Игорь Качалов, консультант, президент агентства «Качалов и коллеги»: «Российские менеджеры не представляют рынка, на котором работают, и потребителя, для которого выпускают и продают товары»

Перед тем, как вы прочтете это интервью, предлагаю выполнить одно несложное задание. Возьмите лист бумаги и напишите два числа. Первое – это средний доход на одного человека в месяяц в Челябинске в 2007 году. Второе – средний доход на человека в месяц в Челябинске, который вы ожидаете или прогнозируете через десять лет, в 2017 году (в долларах).

С такого задания начинает мастер-класс для директоров, маркетологов и владельцев бизнеса основатель и руководитель агентства «Качалов и коллеги» Игорь Качалов. И, что примечательно, редко у кого из слушателей ответы совпадают с данными, которые озвучивает бизнес-тренер (правильные ответы смотрите в конце статьи). В среднем они оказываются заниженными в два (!) раза. Впрочем, погрешность в прогнозах еще можно объяснить, составлять их, как известно, дело неблагодарное. Но почему мало кто может точно назвать данные прошлого года, опубликованные в открытых источниках? О чем это говорит? С этого вопроса я начала беседу с Игорем Качаловым.

– Основной комментарий весьма грустный. Российские менеджеры не представляют ту страну, в которой живут. Они не представляют того рынка, на котором работают, они не представляют потребителя, для которого выпускают и продают товары. Более того, российские менеджеры понятия не имеют, каким будет российский рынок через пять-десять лет. Они его недооценивают в среднем в два раза. С точки зрения бизнеса это означает, что люди в два раза недооценивают те продажи, которые они могли бы сделать в ближайшие несколько лет. Не только с точки зрения объема, но и с точки зрения ассортимента. Потому что недооценка рынка с точки зрения его объема – это практически всегда недооценка рынка с точки зрения новых ниш, типов и видов продуктов, особенно продуктов новых ценовых категорий. Именно поэтому российские менеджеры проигрывают российский рынок зарубежным компаниям. И это ужасающий факт: они уже проиграли 70-80 процентов рынка в подавляющем большинстве потребительских отраслей. И если каких-то 15 лет назад российским торговым маркам принадлежала ведущая доля рынка, то сегодня зарубежные бренды сбросили российские компании на долю рынка где-то пять, где-то десять, а в лучшем случае 20 процентов рынка. То есть доля рынка российских компаний сократилась в разы за какие-то 10-15 лет. И это самая плохая новость про российский рынок.

– Выходит, западные компании оценивают российский рынок адекватно, а российские менеджеры его недооценивают? В чем причина?

– Здесь играют роль два фактора: профессиональный и эмоциональный. Начнем с человеческого фактора. Все мы, 142 миллиона россиян, выросли из Советского Союза. Самая молодая генерация менеджеров выросла в рынке, но это только первое поколение. Их воспитывали родители, которые жили в СССР. А Советский Союз, по своей сути, государство, которое создавалось для жизни если не нищих, то бедных людей. На протяжении 73 лет людям в разы недоплачивали зарплаты. И уровень жизни советского человека в рыночном смысле – это уровень жизни бедняка, который на машину должен был копить полжизни, если не всю жизнь, на квартиру то же самое. Поездки за рубеж были невозможны, да и не по карману большинству. Когда десятилетиями живешь в нищей стране, вдруг осознать что ты живешь в стране, где уровень жизни уже наступает на пятки таким странам, как Испания и Португалия, обгоняет такие страны, как Турция и Греция, а в ближайшие несколько лет станет таким же как в Англии, Германии и Франции, просто невозможно. Чтобы перестроиться, надо сломать себе голову.

Второй момент – чисто профессиональный. Большинство менеджеров просто не владеют профессиональными инструментами и навыками анализа и прогнозирования рынка. Люди не умеют управлять бизнесом в рыночной ситуации. Если спросишь менеджера, как вести бизнес, то чаще всего можно услышать следующее: надо продавать дешевле, сбросить цену, быть знакомым с мэром, губернатором, лучше всего с министром, знать, кому и как давать взятки, и, самое главное, в течение двух лет получить прибыль, а дальше хоть трава не расти. Какая разница, что компания загибается? Главное, что владелец смог купить себе яхту и прекрасно себя чувствует! Причем здесь бизнес вообще? Такие рассуждения я регулярно слышу не только в курилках, зачастую это осознанная позиция, которую люди декларируют, приходя на курсы МВА. Приходится тратить много времени, чтобы объяснить, что лоббирование и связи не дадут вам ничего, если не будет хорошего продукта, который вы грамотно продаете. Пример – АвтоВАЗ. Уж, казалось бы, каких там связей только не было, включая Росвооружение и Минобороны. А что толку? Машина этого предприятия устарела еще 40 лет назад. И за это время ничего нового не произошло, она стала еще более старой. Поэтому они и теряют свою долю рынка.

– Уж кто-кто, а АвтоВАЗ, наверняка, может позволить себе грамотных управленцев…

– Не буду ничего говорить про эту команду. Те вещи, которые я со стороны видел, внушают доверие и уважение. Но тут мы подходим к другой проблеме: ситуация запущена уже 40 лет подряд. Для того, чтобы ее исправить, нужны гигантские инвестиции не только в головах, но и в деньгах. Чтобы исправить ситуацию на АвтоВАЗе, нужны единоразовые инвестиции в размере шести – восьми миллиардов долларов. Это для того, чтобы разработать пять новых моделей, запустить их в производство, отпозиционировать и начать продавать. Притом что объем продаж АвтоВАЗа составляет около трех миллиардов долларов в год. В девяностых годах, когда они были монополистами на рынке, шансов сделать хорошую модель было больше. Сейчас, чтобы догнать ситуацию, предприятию в идеале нужно порядка 6-8 миллиардов долларов, а это уже практически нереально. Поэтому последние несколько лет они и ведут речь о том, чтобы продаться какой-нибудь западной компании.

У компаний «новой воды» ситуация запущена 5-15 лет назад. Соответственно, если мы говорим о региональных бизнесах, порядок цифр для сокращения отставания другой, но для компаний это все равно очень много. Исходя из того опыта работы в разных городах России, который накопился у компании «Качалов и коллеги», могу сказать, что жесткий минимум для того, чтобы начать поднимать эту ситуацию в локальных региональных компаниях – от 80-100 тысяч долларов до нескольких миллионов. Это цена отставания, которое российские менеджеры допустили.

У всех российских менеджеров было две колоссальные форы, которые им дала рыночная история России, с одной стороны, и государство, с другой. Фора номер один: 1991 год – на российском рынке не было практически ни одной иностранной компании, кроме нескольких, исторически работавших в Советском Союзе. Пожалуйста, работай правильно, развивай бизнес, занимай ниши, выстраивай глубоко эшелонированную оборону и не пускай никого. Никто этого не делал. Все зарабатывали деньги, строили дома, покупали яхты, и не важно было, с каким товаром ты работаешь. Никто не планировал работу на шаг вперед. В итоге уже в середине 90-х годов международные корпорации бросились захватывать российский рынок. Хорошо, в 1998 году государство дало вторую фору: обвалило рынок, обвалило валюту, года на два импорт встал. Снова есть шанс российским компаниям доминировать. Не имея под боком конкурентов, в течение двух-трех лет захватывать рынок, занимать ниши, выстраивать оборону. Российские менеджеры просто обрадовались, что у них стали наконец-то покупать. И опять никто не приступил к глубокому завоеванию и удержанию рынка.

Другой пример – локальный. Полтора года назад государство дало шанс российским производителям вина: одномоментно были закрыты поставки грузинских и молдавских вин. Эти вина в то время занимали 60-70 процентов рынка (!!!). Государство в одночасье освободило для российских производителей такую громадную долю рынка. Вы можете себе это представить? Это же какой подарок судьбы! Беги и, наконец, выстраивай бизнес, у тебя есть несколько лет! Думаете, кто-нибудь что-нибудь сделал? Нет. Все бросились разливать то вино, которое есть. Никто не спросил, какими должны быть вина, каким должно быть их позиционирование, какой вкус вина нравится не только главному технологу, но и миллионам покупателей. Никто не задумался ни о позиционировании вин, ни о грамотном маркетинге, ни просто об этикетке.

Неделю назад я был на одном заводе, который выпускает вино под маркой SouzVino. Можно спорить об этом названии. Оно явно относит к советским временам, когда рынок был полон дешевых и плохих товаров. Но написано название по-латыни. Это первое, что бросается в глаза. Спрашиваю, почему? Оказывается, так предложило маркетинговое агентство, потому что к иностранным винам больше доверия. Тогда почему название советское? Нелогично. Однако продолжаю читать этикетку: под названием SouzVino – рекламный слоган «Лучшие вина Краснодарского края» (или что-то типа этого). Ничего не понимаю: или производитель союзный, или Краснодарского края. Где логика? Где смысл? Где содержание? А деньги уже потрачены, точнее выкинуты! А менеджеры говорят, что-то нам трудно продавать. Конечно, будет трудно, если ничего не продумали. И таких примеров много.

Один из самых печальных примеров из моей недавней поездки по Краснодарскому краю – это посещение предприятия «Кубаньвино» компании «Ариант».

– Представители этого холдинга как раз заявляли, что с запретом импорта молдавских и грузинских вин их продажи поднялись минимум в два раза.

– Естественно, что ж продажам не подняться, если 70 процентов рынка освободилось в одночасье? Но продажи могут подняться, потому что мы предлагаем прекрасный товар, а могут, потому что «на безрыбье и рак рыба». И я, к сожалению, видел, что это именно второй вариант. На винном комбинате «Арианта» в Краснодарском крае я просто пришел в шок. Продажи поднялись в два раза, но почему-то у предприятия не нашлось денег хотя бы приличные хомуты закупить, чтобы шланг, по которому стекает вино, был прикручен профессионально. А то он прикручен к патрубку обычной проволокой, чуть ли не ржавой. Честно говоря, страшно на это смотреть. Потому что я понимаю, что если тут вместо хомутка прикручивают проволокой, что будет с вином? То же самое касается и маркетинга. С одной стороны, на комбинате сделана прекрасная дегустационная комната, где показывается хранилище вин, рассказывается о МЕСТНОМ производстве из МЕСТНОГО винограда на МЕСТНОМ предприятии. А в названиях: латиница, слова типа «Шато» (то есть Замок) и так далее. Между прочим, я родился в Краснодарском крае и дедушка мой десятилетиями делал вина. Так вот, ни он, ни другие мои земляки по-французски-испански не говорили, и слово «шато» – не из Краснодарского края. Кого хотим обмануть? Все-таки на этикетке все написано – и где произведено, и как.

И это касается не только винной отрасли, но и многих других. Люди не пользуются возможностями, которые у них появляются. В результате происходит потеря рынка. Когда наладилась планомерная работа импортеров, когда начала возвращаться молдавская продукция, рост продаж российских вин сократился, а в некоторых случаях продажи начали подать. Сейчас производители схватились за голову, а что же делать? Но болезнь легче предупредить, чем лечить. Сейчас продажи многих российских производителей все равно буду сокращаться. Люди не использовали свой исторический шанс. Почему бы не подумать сразу? Я это говорю с искренней болью и недоумением. Ведь правила профессиональных продаж и маркетинга разработаны уже давно. И уже давно они не являются тайной за семью печатями.

И это касается не только розничной торговли. Тут дело не только в прохладительных напитках, которые рухнули под натиском «Колы» и «Пепси», не только в кондитерских изделиях, которые рухнули под натиском «Кэдбери», «Марса» и других западных компаний. Это же самое начинает происходить и в корпоративных рынках. И если, скажем, ГАЗ на рынке легковых автомобилей давно уже рухнул, то сейчас он закачался на рынке профессиональных автомобилей: подъемники, краны, машины для крайнего севера и так далее. Сейчас продажи спецтехники уже смещаются в пользу корейской, американской техники. И в ближайшее время очевидно сокращение продаж ГАЗ и на рынке профессиональной техники тоже.

– Так в чем же отличие тех компаний, которым мы проигрываем, от наших?

– Большинство международных компаний на рынке как минимум 50 лет, а некоторые – больше ста. Они прошли, как минимум, через два-три кризиса, а кто-то и через десять. У них, в отличие от нашей генетической памяти о нищете, есть память о том, что нужно думать на 10 лет вперед как минимум. И когда эти компании, будь то «Кока-кола» или «Проктер энд Гэмбл», открываются на территории любой страны, у них есть десятилетние планы развития. И здесь мы подходим к еще одной причине, почему российские менеджеры продолжают проигрывать российский рынок. Потому что в 1993 году, когда начало открываться подавляющее большинство российских бизнесов, все думали о том, заработать бы в ближайший месяц, а «Кока-кола» думала о том, что она будет продавать (внимание!) в 2012!

– Как-то в одном давнем интервью Михаил Юревич (тогда он еще не был мэром Челябинска), отвечая на вопрос о развитии собственной розничной сети, заметил, что местные игроки неконкурентоспособны по отношению к мировым. В общем-то, какой смысл что-то строить, если в ближайшие несколько лет придет, к примеру, «Ашан» и всех сметет. Думаю, также рассуждает большинство бизнесменов. Вы с такой точкой зрения согласны?

– И да, и нет. Почему да? Уж кто-кто, а Игорь Качалов и все наши специалисты в агентстве отлично знают, что базовый вопрос, который должен решаться в любом бизнес-проекте: «А сколько у тебя инвестиций?» Рубль? Ну и строй свой бизнес на рубль. Но тогда ты должен понимать, что ты не вырастишь лучшую компанию в мире. В лучшем случае ты вырастишь лучшую компанию на этой улице. В 90-х стоимость захвата одного процента российского рынка в потребительской сфере составляла 25 миллионов долларов. Хочешь сорок процентов рынка – вложи миллиард долларов в течение 8-10 лет. Каждый год стоимость доли рынка неуклонно растет: ведь растут зарплаты, растет стоимость нефти, стоимость рекламы и все другие издержки. В 2010 году стоимость одного процента рынка будет уже около 35 миллионов долларов. А учитывая то, что рынок в большинстве своем уже захвачен и поделен, то для того, чтобы бороться с крупнейшими компаниями, надо вкладывать еще больше. Это с одной стороны.

Но есть и другая сторона проблемы. Российские менеджеры проигрывают российский рынок еще и потому, что у них производительность труда одна из самых низких в мире. Что это значит? Она в два-три раза ниже минимального уровня, позволяющего выжить на рынке. При этом производительность труда российских менеджеров в десять (!) раз ниже, чем у международных компаний-лидеров, которые захватывают рынок. То есть там, например, где менеджер «Кока-колы» успевает сделать десять операций, русский менеджер успевает сделать одну. Или там, где менеджер «Кока-колы» принимает решение, позволяющее заработать 10 долларов, российский менеджер видит один доллар.

Самая простая вещь, измеряющая производительность менеджера, состоит в том, что он организует бизнес таким образом, что на одного сотрудника приходится более 100 тысяч долларов выручки в год. Причем это минимальная цифра. Для ретейла, к примеру, это может быть 200-300 тысяч долларов в год. Чем обусловлена эта цифра? Очень простой вещью. В рыночной экономике средняя зарплата в худшем случае 2500 долларов в месяц. Умножаем на 12 месяцев, получаем 30 тысяч долларов на одну зарплату. Плюс больничные, отпуска, налоги – это еще как минимум 50 процентов. Получается уже 45-50 тысяч долларов на человека. Плюс остальные издержки. В рыночной экономике примерно поровну: издержки на человека (фонд оплаты труда) и на все остальное (оборудование, офисы и так далее). То есть 45-50 тысяч долларов умножаем на два. Получаем 90-100 тысяч долларов только одних издержек в пересчете на человека. Плюс хотя бы пять-десять тысяч долларов на человека – прибыль компании. Получается, 100-110 тысяч долларов должна быть выручка на человека в год. Иначе компания не в состоянии работать в рыночной экономике, платить конкурентоспособные зарплаты, покрывать другие издержки и прочее. И поэтому, в частности, лучшие специалисты уходят туда, где платят больше, а это – компании с более высокой производительностью.

К сожалению, в подавляющем большинстве российских компаний выручка в пересчете на персонал составляет в среднем 35-40 тысяч долларов, то есть в два-три раза ниже минимальной рыночной нормы. Почему это возможно? Пока еще уровень зарплат в регионах России отстает от рыночного. Зарплата в 10-15 тысяч рублей во многих местах еще считается нормальной. Но зарплаты в России каждый год растут на 20-25 процентов. Это можно посмотреть по большинству отраслей. Однако никто из менеджеров не смотрит вперед на пять-десять лет. Но если они возьмут уровень зарплат, который был пять лет назад, сравнят с тем, что есть сейчас и продолжат эту динамику, то они увидят, что во всех городах России через шесть-десять лет средняя зарплата по рынку составит две-две с половиной тысячи долларов. Это нормальная зарплата для рыночного общества. А российские менеджеры не умеют организовывать труд своих сотрудников так, чтобы они работали эффективно. Именно поэтому последние десять лет я слышу жалобы от предпринимателей: «Где же нам взять хороших сотрудников? Их всех скупили западные компании, предлагая им большие зарплаты». Это правда.

Но вторая половина правды заключается в следующем: западные менеджеры и владельцы бизнеса настолько эффективно организуют труд своих людей, что могут платить большие зарплаты. Если брать тот же «Проктэр энд Гэмбл», «Марс» и так далее, где средняя выручка на человека составляет 250 тысяч долларов, ну почему бы им не заплатить сотрудникам 2000-2500 тысячи долларов в месяц? У них есть эти деньги. Тут курица и яйцо меняются местами. Дело не в том, что западный бизнес сманивает лучших российских менеджеров, платя им большие деньги, и поэтому русский бизнес оказывается без хороших менеджеров. А в дело том, что западные менеджеры в состоянии организовать бизнес таким образом, чтобы платить много. И поэтому они берут лучших. А русские предприниматели не в состоянии хорошо организовать бизнес, поэтому мало зарабатывают на одного сотрудника и поэтому платят маленькие зарплаты. И поэтому к ним приходят худшие сотрудники. Все как на рынке: спрос и предложение.

Я в Челябинске пару недель назад говорил с одним очень известным предпринимателям. Когда в дружеской беседе мы начали анализировать его бизнес, то выяснилось, что на одного сотрудника у него приходится выручка 25-28 тысяч долларов. У меня екнуло сердце – как он до сих пор не разорился? Когда я ему все объяснил, он схватился за голову: «А я думаю, где же прибыль? Вроде бизнес большой, известный в городе, все крутится, людей куча. Вроде, и деньги есть, а прибыли нет». Конечно. У него работает в четыре раза больше людей, чем нужно при таком обороте. Представляете? Платить в четыре раза больше зарплат, содержать в четыре раза больше помещений и так далее. Естественно, у него деньги будут исчезать, как дым. Сейчас у него реально есть год, максимум два, чтобы все исправить, потом ситуацию уже будет не удержать. Договорились, что он над этим подумает. Созваниваемся через неделю, он говорит: «Мы осенью к этому вопросу вернемся. Мой директор говорит, что можно еще и так поработать». Осталось один-два года до полного кризиса в его бизнесе, из которых полгода он решил выбросить на ветер, потому что, видите ли, его директор считает, что можно и так поработать. А ситуация ведь очень простая. В большинстве зарубежных компаний или директор организует бизнес так, чтобы на сотрудника приходилось 100 – 250 тысяч долларов (цифра зависит от отрасли), или директора увольняют. Без всякого выходного пособия, бонусов и тому подобное. Это не вопрос каких-то дискуссий, это просто уровень выживаемости бизнеса. На Западе это настолько распространенная практика, что о ней даже не говорят.

– Эти показатели применимы к российским условиям?

– В России все то же самое. Можно также говорить и о выручке на единицу торговой площади. Когда я беседовал с одним европейским ретейлером о выручке на квадратный метр, я привел в пример «Метро». В 2005 году выручка «Метро» на квадратный метр составляла восемь с половиной тысяч долларов в год. Для меня это был прекрасный показатель! Потому что средняя выручка по российским сетям была и остается шесть тысяч, а по многим региональным сетям – две-четыре тысячи долларов на квадратный метр. Я тогда не знал главного: для ретейла девять тысяч долларов на квадратный метр в год – это минимум, это – условие выживаемости. Ниже этого показателя выручки ретейл не существует. И вот мой собеседник, ценящий себя менеджер, который управляет продажами на миллиарды долларов в Европе, так по-человечески говорит мне: «Игорь, не судите их строго. Они только открылись в Москве, они впервые в России. ПЕРВЫЕ ДВА-ТРИ года им можно торговать с выручкой ниже девяти тысяч». А российские компании, которые 15 лет в СВОЕЙ стране, продают на четыре тысячи долларов год за годом, и никого за это не уволили. Что же это такое вообще? Это просто ужас какой-то! Получается, лучше сдаться «Ашану», чем уволить директора за такое безобразие. «Лучше разорюсь, лучше отдам свою долю рынка, но увольнять директора и повышать эффективность бизнеса не буду!» Хорошая логика, да? Точнее, полное отсутствие профессионализма в управлении бизнеса.

Возвращаясь к вопросу об инвестициях. Есть и другая сторона медали. Я приведу потрясающе интересный пример, который обсуждаю с предпринимателями в разных городах России. Это прообраз того, что может произойти с российским бизнесом в ближайшие несколько лет. Примерно 15 лет назад розничная сеть Tesco была сетью второго уровня в Великобритании с большим отрывом от лидера рынка. Убытки по отдельным акциям этой компании достигали десятков миллионов долларов. В плане конкурентоспособности и эффективности ситуация в Tesco была, может быть, только чуть-чуть лучше, чем сегодня в российских сетях. В 1994 году компания начала планомерную работу по повышению эффективности продаж. Всего через несколько месяцев Tesco превращается в самую быстрорастущую сеть Великобритании. Она стала расти в три раза быстрее конкурентов. Через несколько лет она превращается в самую быстрорастущую сеть в Европе. Сегодня это самая быстрорастущая сеть в мире на протяжении более 10 лет. В Великобритании она дошла до уровня выручки 25 тысяч долларов на квадратный метр торговой площади. Этот пример прекрасен только одним: он дает четкий рыночный шанс российским компаниям. Если руководство отдает себе в этом отчет, то фирма в состоянии выйти из любого кризиса в течение нескольких месяцев и начать обгонять конкурентов. И аналогичные проекты мы уже организовали со своими клиентами и в Челябинске, в частности.

Шанс перейти к опережающему прибыльному росту есть у любого менеджера. Плохая новость заключается в том, что настоящих, профессионально сильных менеджеров в мире мало, их единицы. Есть и такая статистика: 95 процентов компаний разоряются в течение первых восьми-девяти лет работы. В том числе из-за низкой профессиональной культуры, низкой эффективности и так далее. Впрочем, есть и хорошая новость: такой массовый выход компаний с рынка дает шанс всем остальным компаниям.

– В своих статьях вы советуете руководителям компаний уволить 20 процентов сотрудников...

– Разве 20? Правильнее эта фраза звучит так: «Вы можете уволить как минимум 20 процентов сотрудников и это никак не отразится на вашем бизнесе». В реальности надо увольнять 50-60 процентов. Потому что в большинстве российских компаний выручка в два-три раза ниже нормы, а это и говорит о том, что половина сотрудников – лишние. Конечно, в реальной жизни не все так просто и механистично. Надо не просто увольнять сотрудников. Надо менять бизнес-процессы, мотивацию людей и так далее. Что касается минимального порога, то увольнение 10 процентов просто пройдет незамеченным, 20 процентов – конечно, фирму может лихорадить, но чуть-чуть. Надо постараться не уволить лучших людей, это самый главный вопрос. Надо увольнять тех, кто этого достоин. Еще раз подчеркну: если в компании выручка на персонал 50-60 тысяч долларов в год, а должно быть 100-150, то вполне можно уволить минимум 20 процентов и пусть генеральный старается, чтобы у него не рухнул бизнес. Потому что он привык выезжать на дармовой рабочей силе, которой кругом много. Пусть научится управлять персоналом нормально, и для начала надо уволить 20 процентов. Потом еще 20, и все придет в норму. Такой достаточно простой совет. Он может выглядеть бесчеловечным с точки зрения социальных отношений. Но, с другой стороны, бизнес – сам по себе циничная вещь. Почему же я даю этот рецепт? Ведь если этого не сделать, то компании будут разоряться. Потому что если компания разорится, то на улице окажется 100 процентов сотрудников. Лучше сегодня, сейчас каждому или почти каждому российскому директору уволить 20 процентов, тогда появится шанс, что остальные 80 не окажутся на улице.

Простой рыночный пример. Есть такая компания «Дженерал Электрик». Она знаменита многим, но двумя людьми прежде всего: своим основателем Томасом Эдисоном и предпоследним руководителем Джеком Уэлчем. Он знаменит тем, что в 80-х годах прошлого века, видя, что у компании могут возникнуть проблемы через 20 лет, сказал, «Мы должны начать перестройку уже сейчас». Ему начали возражать: «Ты с ума сошел, мы – великая компания, десятки тысяч сотрудников во всех странах мира, рост продаж 12-25 процентов в год! Все нормально!!!!» Он дал две недели подумать. Через две недели два человека, руководители подразделений в тысячи человек, опять сказали ему: «Ты все придумываешь». «Вы двое уволены», – ответил руководитель. Остальные сказали: «Мы пишем план перестройки». Когда совет директоров вместе с консультантами разработал план перестройки и развития «Дженерал Электрик», руководитель уволил 30 процентов сотрудников во всей компании, чтобы остальные 70 поняли: они должны работать по-новому. И чтобы не забывали, он раз в год приезжал в каждый филиал и в течение одного дня увольнял 10 процентов сотрудников. Делал это очень просто: брал список аттестации, расставлял имена по ее итогам и проводил черту. Нижние 10 процентов были уволены. Там могли быть прекрасные менеджеры для других компаний, но они попали в последние 10 процентов, и они уволены. Это означает, что в каждой стране он увольнял от тысячи до пяти тысяч человек. За это его прозвали «нейтронным» Джеком. После его приездов порой оставались пустые этажи. Многие специалисты, и я в том числе, считаем, что это был один из сильнейших способов держать в тонусе всю компанию. Результат: «Дженерал Электрик» – одна из немногих компаний, которая, несмотря на массу экономических кризисов, увеличила капитализацию многократно. С нескольких десятков миллиардов долларов до почти 150.

– Вы прогнозируете наступление экономического кризиса в ближайшем будущем. Какие советы вы могли бы дать руководителям компаний, чтобы удержаться на плаву?

– Точная дата наступления кризиса никому не известна. Будет это июнь или сентябрь-октябрь, покажет время. Я глубоко уверен, что вероятность кризиса в эти недели достигает 95 процентов. Но я с искренним восторгом специалиста по маркетингу и управлению слежу за действиями современной управленческой команды государства российского. На протяжении двух последних лет, когда наступали «критические дни» в экономике, каждый раз эта команда принимала прекраснейшие решения, позволяющие сгладить остроту проблемы, оттянуть кризис.

В чем обостренность возможности кризиса в эти дни? В апреле-мае российские банки должны выплачивать большие суммы: НДС за прошлый год, плюс выплаты по внешним займам, взятым на внешних рынках. И если раньше можно было перекредитоваться на тех же внешних рынках, в этот раз в условиях внешнего кризиса этого сделать нельзя. Общая сумма займов и общая сумма платежей по кредитам в российских банках, которые должны быть выплачены, по оценкам «Ситибанка», порядка 800 миллиардов рублей. Реально такой цифры на активах у банковской системы нет. Поэтому ожидание кризиса очень велико. И что в таких условиях делает российское государство? Оно просто «вдруг» объявляет, что оно разместит на внутреннем рынке банковского заимствования 200 миллиардов временно свободных средств. Эта сумма на четверть перекрывает потребности банковской системы. И тем самым снижает остроту этого кризиса. Прекрасное решение, техническое, без всякого пафоса.

Поэтому, повторяю, хоть сейчас вероятность кризиса и высока, надо отдать должное нашему правительству: оно все делает для того, чтобы его сгладить и оттянуть.

Но есть новость похуже. В любом случае кризис будет. Все, что известно за последние триста лет развития экономики, и впервые это проанализировал Карл Маркс, на рынке кризисы бывают регулярно раз в 10 лет. Последний масштабный кризис был в 1998 году... Поэтому кризис будет обязательно, законы рынка есть законы рынка.

Основной совет всем предпринимателям я бы дал такой. Главный критерий эффективности звучит очень просто: профессиональный управленец от непрофессионального отличается тем, что у профессионала в сейфе лежит план Б. В плане Б прописано, что он и его управленческая команда будут делать, если наступит кризис. Во всех профессиональных командах, прежде всего, западных, конечно, такие планы есть. Достаточно посмотреть, как в 1998 году на кризис отреагировала компания «Нестле». Она выпустила новый продукт по цене в два-три раза ниже конкурентов. Он появился на рынке в течение трех-четырех недель. А все остальные конкуренты сумели это сделать только через три-четыре месяца. Это означает, что у «Нестле» был этот план и они его реализовали.

Хорошая новость в этой ситуации заключается в следующем. В условиях кризиса для профессиональных управленцев появляется уникальная возможность увеличить долю рынка в полтора-два раза. Потому что их непрофессиональные конкуренты не знали, что раз в десять лет бывает кризис и оказались к нему не готовы. Они начинают хвататься за голову, искать новые товары. Это все время и деньги. Тот, кто подготовился, реагирует ровно на следующий день и начинает у растерянных конкурентов отвоевывать долю рынка.

Другими словами, надо готовить антикризисную программу. Основной акцент в этой программе должен быть сделан на новый ассортимент. В подавляющем большинстве случаев новый ассортимент состоит в товаре, который бы стоил дешевле, потому что в условиях кризиса падает покупательная способность населения. Поэтому, как правило, это товар меньшего объема, для которого необходимо чуть похуже сырье. Предположим, компания выпускает печенье, 200 граммов в упаковке. В течение нескольких дней после кризиса она должна выпустить продукт в упаковке, скажем, 100 граммов. Упаковка должна быть из самого просто картона или бумаги, а не из пластика или металлизированной бумаги, как было раньше. Компания должна перейти от муки высшего сорта на муку первого сорта и так далее. И в тот момент, когда у других компаний цена на продукт может уйти вверх или остаться на прежнем уровне, в этой компании цена упадет в полтора-два раза. И этот продукт тут же начнет охватывать рынок. В сфере услуг то же самое. Если сейчас университет продает курсы длительностью два-три месяца, то в кризис надо будет продавать курсы длительностью неделю или два-три дня. Если сейчас комплектуются группы из 20 слушателей, то потом надо будет комплектовать из 30-40, тем самым сокращая издержки на одного слушателя и так далее. Этим рецептам, как говорится, сто лет в обед. Они уже отработаны на многих кризисах в десятках стран. Самое главное: их знать и вовремя подготовиться. И тогда у тех, кто подготовился, появляется еще одна уникальная возможность увеличить долю рынка. Как говорится: в то время, когда во время кризиса все плачут, кто-то зарабатывает на продаже носовых платков. Это правило еще никто не отменял.

Подводя итог. Когда я смотрю на то, что происходит с российским бизнесом, мне это не нравится. Это низкая производительность, низкая эффективность и планомерная сдача рынка зарубежным компаниям. Тут дело даже не в патриотизме и национальной гордости. Это как в спорте: неприятно, когда твоя команда проигрывает.

А хорошая новость заключается в том, что потеряно далеко не все. Опыт многих сегодняшних лидеров рынка говорит о том, что в арсенале любого менеджера любой компании мира есть два ключевых инструмента для роста продаж и роста доли рынка. Первый инструмент: эффективность. Там, где другой зарабатывает рубль, реально можно зарабатывать десять. Сегодня есть инструменты для этого. Самое главное: взяться за голову, засучить рукава и начать делать. Отбросить лишний пафос, снобизм, слезы и уныние по поводу поддержки или неподдержки российского производителя, а просто взять и сделать это. Во-вторых, это кризис. Тот, кто к нему подготовится, рванет вверх.

– Так что надо сделать, чтобы повышать эффективность бизнеса и активно завоевывать рынок? Есть такие рецепты для российских компаний?

– Конечно, есть. Для первого и самого главного шаге я выделяю три ключевых инструмента: планирование бизнеса на 10 лет, показатели эффективности как ключевой параметр контроля, принятие решение на базе аргументов прибыльного роста бизнеса. Теперь подробнее.

Планирование бизнеса на 10 лет

Неумение, а порой и даже паническая боязнь заглянуть хотя бы на 2-3 года вперед уже сыграла с российскими менеджерами злую шутку. Многие из них не смогли предложить новых качественных товаров новому российскому потребителю, более богатому чем 15 лет назад. Сейчас требование уметь прогнозировать и чувствовать рынок на 10 лет вперед только усиливается. Две причины:

1) Удлиняются сроки выходов проектов на окупаемость. Уже сегодня такой минимальный срок от момента запуска нового продукта в производство до получения операционной прибыли составляет не менее пяти лет.

2) С ростом доходов привычки и картина потребления населения резко меняются. Особо резкие изменения в спросе произойдут, когда средний доход россиян превысит $800 на человека в год. Мы ожидаем, что это произойдет не позднее 2011-2012 года.

Кстати, с текущими темпами роста, начиная с 2010 года, российский рынок становится КРУПНЕЙШИМ рынком в Европе по многим отраслям и продуктам. А, начиная с 2012-2015, Россия – рынок №1 в Европе и №4-5 в мире! Поэтому и планы бизнеса надо верстать исходя из понимания этого факта.

Кстати, именно поэтому первая книга, которую я и выпустил, «Планирование продаж с точностью 90%+» была посвящена детальному изложению методик точного прогнозирования рынка.

Показатели эффективности как ключевой параметр контроля

Практика самых успешных и прибыльно растущих компаний убедительно показывает, что такие цифры, как:

– не менее 100 тысяч долларов выручки на человека;

– не менее семи тысяч долларов выручки на квадратный метр площади (общей)

ДОЛЖНЫ стать нормой при оценке качества работы управленческого состава компаний. Если руководство компании не достигает таких цифр, оно должно быть уволено. Или бизнес надо закрывать как неперспективный. Надо, конечно, помнить, что конкретная цифра зависит и от отрасли. Так, например, в оптовых продажах выручка на сотрудника должна быть не менее 350 тысяч долларов в год. Так же могут быть разными и сроки выхода на базовые показатели эффективности. Для малого бизнеса, с продажами менее 50 миллионов долларов в год, достаточно года-двух. Для более крупного бизнеса может потребоваться чуть больший срок.

Принятие решения на базе аргументов прибыльного роста бизнеса

При принятии решений в бизнесе необходимо как можно быстрее прекращать пользоваться такими аргументами как «мне нравится» или «не нравится», «что-то я не поражен», «оригинально» или «неоригинально» и аналогичными. Необходимо помнить: ЛЮБОЕ решение в бизнесе принимается, чтобы бизнес получал прибыль. При этом бизнес, как правило, должен и расти. Поразительно, но факт: такие аргументы на совещаниях я слышу очень редко. Правда, очень часто возникает вопрос: а как убедиться и доказать, что именно это, а не другое решение приносит прибыльный рост продаж. Хорошая новость – существуют методики, которые позволяют это сделать быстро и почти с 95% точностью. Надо просто взять обсуждаемое решение и внедрить его в небольшой части бизнеса: в одном магазине, в одном районе, на одной группе клиентов. И посмотреть, как будут развиваться продажи на этой тестовой группе по отношению к другой части бизнеса. Именно так в 90-х годах стали поступать компании, которые сегодня известны как одни из самых быстрорастущих и прибыльных. Удачи! И прибыльного роста продаж!

Средний доход на человека в месяц в Челябинской области и Челябинске (в долларах, включая неофициальную часть)

Источник: данные о доходах оценены и спрогнозированы агентством «Качалов и коллеги» на базе данных Росстата за период 1998-2006

Справка:

Игорь Качалов

_{Игорь Качалов – основатель и президент агентства «Качалов и коллеги». С 1992 года под его руководством агентство выполнило более 220 проектов. Качество услуг оценили более ста клиентов, как крупнейшие компании, входящие в список Fortune 500: Coca-Cola HBC Eurasia, GuinessUDV, PepsiCo, Citibank, Baltica, Mr Doors, так и российские компании. Г-н Качалов читает лекции по маркетингу в ведущих бизнес-школах России и Европы. Является автором более 60 обзоров о технологиях маркетинга и развития рынков.}

_{В 2005 году по результатам опроса топ-менеджеров (компания «Ромир Мониторинг») Игорь Качалов вошел в Топ-5 самых влиятельных консультантов по маркетингу в России. В 2006 году на Х международной конференции Маркетинг в России по итогам опроса Гильдии маркетологов Агентство «Качалов и коллеги» было признано лучшим консалтинговым агентством по маркетингу в России.}

_{В 2007 вышла первая книга И. Качалова «Планирование Продаж с Точностью 90%+» изд. Питер. В 2008 году выходит книга «Успешный Мерчандайзинг Поставщика. Как Увеличить Продажи с Квадратного метра в 1,5-2,0 раза» изд. «Вершина».}

Благодарим «Ассоциацию содействия бизнесу» за помощь в подготовке интервью