Михаил Петухов, генеральный директор сети магазинов «Дикси»: «Я здесь, чтобы у людей горели глаза!»

В этом году федеральная сеть продуктовых магазинов «Дикси» отмечает пять лет своей работы в Челябинской области. На сегодняшний день «Дикси» – это 39 магазинов в городе и области и 1700 сотрудников. Гендиректор сети Михаил Петухов рассказал корреспонденту Chelyabinsk.ru о достижениях своей компании.

– Михаил Юрьевич, поздравляю вас и вашу компанию с юбилеем. К чему вы пришли за эти годы?

– Помню, что представляла из себя сеть, когда я пришёл в неё. Я заходил в жаркий день в магазин и не мог купить холодной воды, потому что просто отсутствовало холодильное оборудование. Кроме того, отношение к ремонту помещений, внутреннему оформлению магазинов было никакое. На первоначальном этапе нашего присутствия в Челябинске приоритет отдавался только интересным ценам. Сейчас мы стремимся к тому, чтобы наши посетители чувствовали себя в «Дикси» как дома, уделяем внимание сервису, постоянно расширяем ассортиментную матрицу. При этом для нас очень важно качество продуктов, которые мы предлагаем, поэтому используем высококачественное торговое оборудование. Оно, конечно, дорогостоящее, но цель оправдывает средства. Большинство наших конкурентов только сейчас начинают переходить на подобную технику. Очень интересным и динамичным для нас стал прошлый год. Мы открыли 13 магазинов. Более того, мы вышли на область: 10 из этих 13 магазинов открылись в Снежинске, Каслях, Кыштыме, Верхнем Уфалее, Чебаркуле, Миассе, Троицке, Южноуральске.

– То есть, сейчас для вас качество продукции вышло на первый план?

– Это было всегда, качество продукции – один из наших главных ориентиров. В нашей сети с первого дня существует специальный отдел сертификации и контроля качества. Причем требования, которые предъявляют его сотрудники к продуктам, часто бывают гораздо строже, чем требования разрешительных органов, которые нас проверяют. Все, что проходит через сеть, подвергается строгой проверке этого отдела. Даже когда в отделе маркетинга рождается предложение ввести какой-то новый вид продукции, отдел сертификации может запросто его «завернуть», если не все в порядке с документацией. В этом вопросе у нас позиция жесткая: нет соответствующих документов – мы не торгуем этой продукцией. Это одно из наших правил.

– В вашей сети работают порядка 1700 сотрудников. Каковы требования к подчиненным, в особенности к тем, кто непосредственно работает с покупателями?

– Большое внимание уделяем тому, чтобы продавцы-консультанты и кассиры были доброжелательны и вежливы с посетителями. К сожалению, бывая в своих магазинах, я вижу, что далеко не все еще идеально. Мы над этим работаем. Постоянно проводим тренинги, семинары. В прошлом году организовали конкурс на лучшего кассира, участникам нужно было искать выход из непростых ситуаций. Причем отдел персонала придумал интересные задания, начиная с ситуации, когда нужно найти место, где покупательница может поменять памперс малышу, и заканчивая случаем, когда внезапно генеральный директор потребовал выдать деньги из кассы. Было интересно посмотреть, как сотрудники находят решения.

– А каков главный принцип в работе с таким большим коллективом?

– Команда. Моя задача как руководителя – создать сплоченную команду, в которой каждый осознавал бы, что чего-то достичь можно только сообща. Когда я пришел в компанию, увидел разобщенный коллектив. Поэтому и создаю здесь команду, максимально работающую на общий результат. И, по-моему, мне это удается. Ведь покупателя, который приходит в магазин, не должно волновать, почему хлеб несвежий или его не привезли, почему на кассе нет кассира и так далее.

Вспоминается интересный случай, с которым я столкнулся, когда только пришел работать в «Дикси». Не секрет, что у нас коллективная материальная ответственность, и на тот момент показатели по потерям в одном из магазинов превышали все допустимые нормы. Люди приходили на работу, и им говорили: «Ребята, здесь потери превышают все допустимые нормы, и если вы не своруете и не унесете, вряд ли получите какую-то зарплату. Подписывали соглашение о коллективной материальной ответственности? Подписывали. Берите и несите!». Тогда директору магазина поставили условие, что в течение трех месяцев мы закрываем глаза на то, что творится там и не штрафуем никого за потери, но если в течение трех месяцев ситуация не выправляется, то мы принимаем соответствующее управленческое решение. Если не ошибаюсь, за полтора месяца проблема была решена.

– Михаил Юрьевич, поделитесь планами на ближайшие 5 лет? Как встретите свое 10-летие?

– Однозначно, мы будем больше. Что касается Челябинска, не полностью освоены Ленинский район и Северо-восток. Еще будем прорабатывать некоторые областные города. Кроме того, мы получаем интересные предложения из Курганской области и Башкортостана. Думаю, работа в других регионах будет плодотворной, потому что подобный рынок еще не развит, и конкуренции на нем как таковой нет. Пока что, к сожалению, мы наблюдаем засилье рынков и ларьков – так называемой нецивилизованной торговли. В прошлом году администрация закрыла три рынка. И это очень правильное решение, потому что там торгуют в условиях страшной антисанитарии, то и дело пытаются обмануть покупателей. А продуктовые сети очень тщательно следят за своим имиджем, потому что, если хотя бы в одном магазине допустить оплошность, страдает авторитет всей сети. Тем более, сейчас у потребителей высок интерес к свежим продуктам, и мы уделяем этому большое внимание. Высокое качество продуктов останется одним из наших приоритетов и дальше.

Еще одно направление дальнейшей работы – развитие собственного производства. У нас есть своя пекарня, которая пользуется спросом. Поэтому, мы продолжим открывать пекарни, займемся производством мясных полуфабрикатов.

Но, конечно, нет предела совершенству. Наша задача – изменить мнение о том, что «Дикси» – это дискаунтер и универсам, и приблизить его к супермаркету. Пока что мы далеки от супермаркета по ассортименту, но уже сейчас стараемся предлагать покупателю более широкий выбор.

– Как это отразится на ценах?

– Никак. Во-первых, в маркетинге есть такое определение, как минимально равные цены. Так как мы ориентированы на самые широкие слои населения, останемся в пределах нынешней ценовой политики. А во-вторых, мы по-прежнему будем придумывать какие-то интересные ценовые предложения. Такую практику начали в прошлом году, когда впервые провели ставшую сегодня традиционной распродажу. Каждые две недели мы предлагаем сезонный ассортимент продукции по эксклюзивно низким ценам, причем это действительно хороший продукт хорошего качества, и он пользуется спросом. Моя супруга постоянно покупает оптом, например, тапочек пять пар… Спрашиваю: «Зачем?». Она отвечает: «Где мы еще найдем тапочки по цене 100 рублей? Пусть лучше придут гости, и будет, что предложить». То вешалок каких-то купит, то еще что-то необходимое. То есть мы предлагаем нужные вещи по интересным ценам. Так будет и дальше, будем развивать это направление.

– Если сеть будет расти, вырастет и число сотрудников. Наверно, вам как руководителю нелегко будет создавать свою команду…

– Нелегко. Но тут все зависит от самого руководителя, от задач, которые он перед собой ставит. Моя задача – чтобы у людей, которые работают в «Дикси», горели глаза. А для этого должны гореть глаза и у директора. Тогда и сотрудники будут любить свою работу и относиться к ней с энтузиазмом. Когда директор бьется за свое дело и относится к магазину как к своему, невозможно в коллективе работать по-другому.