Риск получить спад продаж вместо ожидаемого роста подстерегает руководителя, который решит увеличить число продавцов или расширить линейку товаров и услуг. Расширяться нужно с умом. О том, как увеличить продажи в конкретной компании, 27-28 апреля расскажет генеральный директор компании «Капитал Консалтинг» Константин Бакшт на тренинге «Система продаж: Ultimate Edition» в Челябинске.
Предположим, отдел продаж полностью укомплектован кадрами. Интенсивность работы коммерсантов высока. Нормативы успешно выполняются. Проводится программа мероприятий по повышению профессионализма сотрудников и повышению результативности встреч с клиентами. Понятно, что в деле профессионального роста нет предела совершенству. И все же сотрудники работают настолько хорошо, насколько это вообще возможно. Возможно, в будущем они научатся работать еще лучше, однако прогресс будет идти медленно и постепенно, поскольку достигнутый ими уровень уже весьма неплох. И главное вряд ли получится поменять имеющихся бойцов на более профессиональных и результативных.
Получается, что отдел продаж приблизился к максимуму возможной эффективности своей работы. Какие действия можно предпринять в этой ситуации, чтобы повысить объем продаж?
Два экстенсивных метода
1. Можно увеличить количество сотрудников в отделе продаж. Ожидая, что если 10 коммерсантов делают продажи на сумму X, то 20 коммерсантов сделают продажи на сумму 2*X, а 30 коммерсантов – на сумму 3*X.
2. Можно расширить линейку товаров и услуг. В результате коммерсанты, проводя то же количество встреч с теми же клиентами, смогут предложить больше товаров и услуг.
Однако на практике все получается далеко не так красиво, как в теории. Гладко было на бумаге, да забыли про овраги.
Риски и сложности роста
Идея увеличить количество менеджеров по продажам может быть весьма разумной. Особенно если это связано с расширением географии продаж. В этом случае есть и свои сложности:
затраты на обучение сотрудников, офисное помещение, налоги, зарплаты коммерсантов до того, как они выйдут на продажи. «Если для вас это неприемлемо, вы явно не заслуживаете серьезного увеличения доходов и роста благосостояния!» – комментирует Константин Бакшт;
бывает, что количество сотрудников в отделе продаж увеличилось, а количество встреч с клиентами по отделу в целом и объем продаж при этом уменьшились. Причина может быть в управлении. Количество сотрудников увеличилось, а начальник отдела продаж по-прежнему один. Когда один босс пытается руководить 15 коммерсантами, ни о каком реальном контроле речь уже идти не может. Предоставленные самим себе коммерсанты делают звонки и встречи с интенсивностью 20-30% от нормальной. А денег на содержание отдела идет значительно больше, чем раньше! В итоге руководство принимает решение об увольнении части коммерсантов. Бездарно потратив время, силы и деньги, возвращается к тому, с чего начали.
Таким образом, при значительном увеличении количества сотрудников в отделе продаж успех возможен. Но только при условии выдвижения дополнительных руководителей продаж.
Коммерсанты – не дураки
Совсем другие риски могут ожидать тех руководителей, которые попытаются увеличить продажи за счет расширения ассортимента. Руководитель рассуждает так: «Мы продаем клиентам группу товаров А, зарабатываем на этом неплохо, но недостаточно. Давайте займемся продажей группы, по любому заработаем больше!»
Закупается группа товаров Б и завозится на склад компании. Коммерсантам предлагается продавать и А, и Б. Результат: продажи группы товаров А идут по-прежнему, продажи группы товаров Б – практически на нуле. Почему? Дело в том, что группа товаров А уже раскручена, клиенты привыкли закупать ее. А группа товаров Б для этой компании новая, и продавать их во много раз сложнее. Коммерсанты – не дураки, они быстро понимают: при продаже группы товаров Б тратится в пять раз больше времени и сил, чтобы заработать тот же коммерческий процент. Зачем же они будут тратить время и силы на продажи группы товаров Б себе в убыток?
Результат, близкий к нулю
Руководство видит: продажи группы товаров Б толком не идут, начинает разбираться, в чем дело. И понимает: коммерсантам невыгодно продавать группу товаров Б! Что делать? Эврика! Давайте повысим коммерческий процент коммерсантам за продажу группы товаров Б! Результат? Опять близкий к нулю. Ведь процент увеличили в два раза, а сложность продажи выше в пять раз. Продавать группу товаров А все равно значительно легче – и значит, выгоднее. Если повысить коммерческий процент за продажу товаров группы Б в пять раз, он легко может превысить ту валовую прибыль, которую компания получает от этой продажи. А торговать в убыток компании нет никакого смысла!
Так и останутся товары группы Б лежать мертвым грузом на складе компании. Пройдет время, и эксперимент будет признан неудачным. Складской запас придется распродавать за бесценок. Хорошо, если поставщик согласится забрать остатки своего товара назад – разумеется, по цене, существенно ниже той, по которой он когда-то продал его.
Могло быть хуже
Прискорбный результат? «Что вы, могло быть хуже! – отмечает Бакшт. – Когда сильным административным ресурсом заставляют отдел продаж продвигать новую группу товаров. Пока коммерсанты пытаются продавить рынок, клиенты, работающие с компанией по традиционным товарным группам, остаются без должного внимания».
В один прекрасный момент конкуренты замечают, что клиенты лишились необходимой опеки коммерсантов. И с каждым днем становятся все более легкой добычей. «А ведь именно клиенты, закупающие у вас традиционные группы товаров, по-прежнему формируют вам основной оборот и прибыль! – поясняет Константин Бакшт. – Потери 30-40% этих клиентов ставят ваш бизнес на грань финансовой гибели. Получается: хотели за счет продаж новой группы товаров увеличить доход, а в результате всех усилий потеряли основную часть того дохода, который у вас уже был!»
Happy end
Пример из жизни. Мало кто знает, что компания Heinz («короли кетчупов») изначально была королем вовсе не в производстве кетчупов, а в производстве… маринованных огурчиков! Потом они очень успешно вышли на рынок кетчупов. Но чем больше усиливались их позиции в производстве кетчупов, тем больше позиций они теряли в производстве маринованных огурчиков. Сейчас вообще мало кто знает, что Heinz имеет какое-то отношение к маринованным огурчикам.
В этой истории дело хотя бы закончилось хеппи-эндом: компания успела закрепиться и развиться на новом рынке до того, как окончательно потеряла позиции на старом.
Тренинг Бакшта – это передача технологии внедрения в бизнес системы продаж. Данную систему уже используют многие клиенты «Капитал Консалтинга». Портфолио компании насчитывает более 300 реализованных консалтинговых проектов в России и более 100 в СНГ и ближнем зарубежье.
«Если ваша цель – построить сильный бизнес, автономно работающий без вашего прямого участия при максимальном делегировании полномочий и жестком контроле, приходите на тренинг Бакшта, и вы сами в этом убедитесь», – подчеркивают организаторы семинара.
Связаться с организаторами проектов любым удобным способом:
через сайт Ue.fif.ru/chelyabinsk;
по e-mail: zayavka@fif.ru, отправив запрос и ваши контактные данные.
Бесплатная бизнес-консультация по России: 8-846-207-47-17.
