Юлия Грибовская, учредитель компании «Южно-Уральская коллегия консультантов»: «Если бы было достаточно прочитать книгу или что-то в Интернете, то у нас все были бы консультантами!»

Затертая до банальности фраза - «Каждый мнит себя стратегом, видя бой со стороны». Чаще всего ее произносят с изрядной долей иронии, стремясь осудить некоего человека, раздающего какие-либо советы. Между тем, далеко не каждому дано, увидев «бой» со стороны, подметить слабые и сильные стороны «воюющих», оценить и понять неверность стратегии и решиться дать совет, как ее изменить в лучшую качественную сторону. Давать советы в бизнесе - огромная ответственность, обыкновенного фантазера-прожектера в этой сфере раскусят в два счета, на кону - деньги. И если уж пользуются предприниматели услугами человека, раздающего пожелания «со стороны», значит, уверены в его профессионализме, значит, знают, этот стратег в «бизнес- сражениях» тоже все понимает. С человеком, делающим свой бизнес именно на профессиональном консультировании, 74.RU представляет сегодняшнее интервью. Знакомьтесь – Юлия Грибовская, учредитель компании «Южно-Уральская коллегия консультантов».

- Юлия, а с чего начиналась Южно-Уральская коллегия консультантов?

- Начиналось все достаточно давно, в 1996 году, когда слова «консалтинг» в обиходе челябинских бизнесменов еще не существовало. Было одно кадровое агентство, были фирмы, которые занимались аудитом и юридическими услугами - всё. Я изучила истории создания и развития различных международных консалтинговых фирм, которые не решают одну узкую проблему организации, а занимаются сразу всем - и финансами, и маркетингом, и логистикой, и персоналом, и мне захотелось тоже сделать некий челябинский «Ernst and Young», чтобы тоже заниматься сразу всеми функциями менеджмента организации.

Один из моих принципов и в жизни, и в бизнесе - быть лучше всех, а не хуже остальных. Мне никогда не хотелось создавать просто кадровое агентство. И я думаю, что до сих пор конкурентные преимущества Южно-Уральской коллегии консультантов определяются тем, что она занимается всеми аспектами управления персоналом, а также организационной структурой, организационной культурой предприятия и другими связанными с этим вопросами. Пока мы не можем заниматься консультированием по финансам или по маркетингу, но, я думаю, консалтинг будет развиваться в сторону комплексного подхода. На самом деле по-другому и не получается: клиент приходит с одной проблемой, после первого диагностического консультирования оказывается, что дело совершенно в другом, мы начинаем работать и только через полгода выходим на ту проблему, которая является наиболее значимой. Дело в том, что снаружи проблемы организации иногда видней, чем изнутри.

- Как говорится, глаз замыливается?

- Совершенно верно. Пять лет я работала заместителем генерального директора крупного холдинга в Челябинске с персоналом более 1000 человек, и мне очень помогало, что у меня есть консалтинговая фирма, я на личном опыте убедилась, что помощь консультантов эффективна.

- Как вы оцениваете уровень конкуренции среди челябинских консалтинговых фирм?

- Я не вижу особой конкуренции тому, что делаем мы. Большинство фирм занимается консультированием по узким вопросам. Наша цель изначально была – создать консалтинговую компанию, которая комплексно решает управленческие проблемы предприятия. Конечно, есть точки соприкосновения. Есть еще такая беда, что мы создавались первыми - люди приходили к нам, работали, а потом уходили с нашими технологиями и создавали свои фирмы. Некоторые из них работают и сейчас, и мы сотрудничаем с ними, но у половины просто ничего не получилось, потому что основа не в технологиях, а в личностях. В личностях, в опыте работы.

Если бы было достаточно прочитать книгу или что-то в Интернете, то у нас все были бы консультантами. Консультант должен быть достаточно авторитетен, чтобы директор фирмы захотел произвести те организационные изменения, которые консультант предлагает. Иногда бывает так, что директор получает продукт, платит деньги, говорит «спасибо, очень интересно» и кладет его в ящик. Консалтинг в Челябинске стоит не запредельные деньги. У нас любят приглашать консультантов из Москвы, которые стоят в десять раз дороже, из Екатеринбурга, которые стоят дороже в три-пять раз, и поэтому считаются круче. А мы работаем в той же Москве, Перми, Омске, Екатеринбурге, других регионах – нет пророка в своем отечестве.

- Какие предприятия чаще всего обращаются к вам за консалтинговыми услугами?

- В первую очередь, предприятия с прогрессивными руководителями, думающими о развитии своего дела. Сейчас у нас уже много постоянных клиентов, которые работают с Южно-Уралской коллегией консультантов со дня нашего основания. Если возникает новое направление, новый продукт консалтинга, тогда, конечно, мы идем к клиенту, делаем предложение, а если уже знакомый продукт - мы его особо и не рекламируем.

Одно из последних направлений нашей работы - это организация центра оценки персонала, выявление управленческого потенциала и прогнозирование эффективности линейных руководителей. Это достаточно новое направление, мы создали технологию, и мы ее предлагаем клиенту. А консалтинговые продукты создаются опять же по запросу. У нас есть достаточно тесные связи со многими клиентами, они растут, и мы растем. И если мы приходим в фирму, с которой работаем с 1996 года, и видим там проблемы, которые мы до сих пор еще ни с одной фирмой не решали, мы создаем новый продукт специально для этого клиента.

В мире очень много технологий управления, а что будет нужно именно Челябинску - вопрос в какой-то мере и интуиции. Два месяца назад мы решили предложить бизнесу нашего города новое направление – консультирование по всем вопросам, связанным с имиджем в бизнесе и в конце марта проведем семинар «Управляйте впечатлением». Теми же имидж-центрами Екатеринбург заполнен, у нас этим занимается, пожалуй, только общество «Знание»…

- Которое проводит отнюдь не высокого качества семинары…

- Есть один из принципов работы всех сотрудников ЮУКК – не комментировать публично работу фирм, которые занимаются похожим бизнесом. А что касается качества семинаров, которые проводит школа менеджеров ЮУКК, то я всегда считала, что на наших семинарах должны работать лучшие преподаватели. Мы их очень тщательно отбираем. Сначала они приходят со своими программами, потом проводят презентационные семинары для сотрудников коллегии консультантов, потом – если все нормально – проводят семинар, на котором присутствуют еще два наших сотрудника, далее составляется досье по принципу «обратной связи» от той фирмы, в которой они провели семинар… В общем, обеспечивается достаточно жесткий контроль за качеством.

- Как создается семинар: преподаватель предлагает свою идею или под определенную тему подыскивается специалист?

- У нас есть и специалисты, и темы, но если вам нужна какая-то другая тема, то мы найдем преподавателя.

- А кто придумывает темы?

- Темы особенно никто не придумывает, мы, например, исходим из тех услуг, которые мы хотим продвигать. Организация семинара - хорошее начало для любого проекта. К нам приходят человек двадцать руководителей, мы им рассказываем, что мы предлагаем, а потом мы можем консультировать по всем составляющим этого семинара. Допустим, бизнесмен звонит и говорит: мне нужно создать имидж руководителя, который очень прогрессивен, что-то нужно сделать с цветом в моем кабинете, проконсультировать по структуре публичного выступления и пропиарить фирму. И начинается наша работа…

- Были ли клиенты, от которых вы отказывались в силу нравственно-этических причин? К примеру, приходит к вам человек и говорит: мне нужно повысить уровень продаж экстази в ночных клубах Челябинска…

- Конечно, мы отказывались, и по разным причинам.

- Почему, например?

- Например, потому что к нам обращались откровенно криминальные фирмы по вопросам технологии проведения «стрелки». Научить всему можно любого человека, но как он этим будет пользоваться? Технологии продаж и ведения переговоров - это, действительно, технологии, и они очень эффективны, а если говорить о нашей ответственности за то, что мы делаем в этом мире, то она заключается, как и у врачей, в принципе «не навреди», и еще в другом принципе – «сделай эффективно и качественно».

Более полезно - и клиентам, и нам – долгосрочное сотрудничество. У каждой фирмы есть стадии развития, и мы не будем предлагать те технологии, которые понадобятся только через два года, но мы знаем, что они понадобятся. Консультанту интересно вкладываться в ту фирму, куда можно прийти через полгода-год со следующим проектом. Если нам заказывают проект, связанный с аттестацией персонала, то через какое-то время нам гораздо легче сделать проект по мотивации. Это нормальная и профессиональная работа.

- А какова ответственность консультанта перед бизнесменом?

- У консультанта два уровня ответственности. Первый уровень – в принятии заказа, формулировании запроса клиента. Консультирование клиента по поводу того, что он проговаривает. Допустим, он говорит: я хочу обучение. Первый вариант: отлично, будем проводить обучение. Второй вариант – выяснить, какие проблемы фирмы руководитель хочет решить за счет обучения. Перед началом работы консультант вместе с руководителем фирмы должен сформулировать те результаты, которые руководитель хочет получить. На этом же этапе надо сформулировать критерии оценки работы консультанта. И когда результат и критерии оценки результата будут сформулированы, можно сказать, что это первый уровень ответственности. Если консультант этого не делает, значит, он либо невежественный, либо просто зарабатывает деньги.

Второй уровень ответственности - ответственность за достижение этого результата. Консультационная работа идет с людьми, и любое организационное изменение, проведенное иными методами, может вызвать кризис – такое сопротивление коллектива, которое приведет к массовым увольнениям. Структура будет нарисована, цель выполнена, но персонал будет уволен, и все вернется к началу. Такое случается довольно часто, в Челябинске есть непрофессиональные консультанты, и мы в некоторых фирмах слышим: наша компания никогда не будет с вами работать, у нас уже был какой-то консультант, последствия мы до сих пор расхлебываем. У нас даже были запросы потушить конфликт в организациях, где поработали такие консультанты.

- То есть вас вызывали как спасателей?

- Да, просили вернуть все как было.

- Расскажите о ваших клиентах. Кто они?

- Могу их просто перечислить: «Мечел», ММК, ЧКПЗ, ЧТПЗ, Пермский целлюлозно-бумажный комбинат, Челябинвестбанк, Коркинский завод стекла, Копейский завод «Пластмасс», «Молния», отель «Виктория», «Алькор», «Союз-Игрушка», «Шининвест» и многие другие.

- Как бы вы оценили уровень «продвинутости» челябинских руководителей фирм?

- Если сравнить с тем, что было, когда мы начали работать, в Челябинске теперь очень цивилизованный бизнес.

- Иронизируете?

- Отнюдь. Грамотных руководителей в местном бизнесе стало гораздо больше. Большинство наших предпринимателей прошли различного рода курсы повышения квалификации, они учатся и сейчас. С ними можно говорить на нормальном языке.

- Дайте совет, как повысить эффективность управления.

- Как ни странно это будет звучать, я считаю, что ни знание менеджмента, ни стратегическое управление, ни постановка грамотной системы управления сами по себе не могут сделать бизнес намного более эффективным, если у руководителя или собственника нет того, что называется «чутьем», или интуицией, или предвидением. Так вот, если Вы говорите о совете, то он в том, что нужно доверять своей интуиции. Не всегда то, что написано в умных книгах, нужно применять на собственном предприятии. Не всегда то, что советуют консультанты, может быть адекватно применено – никто не может лучше знать свой собственный бизнес, чем собственник, уж извините за тавтологию. Я имела возможность на собственном опыте убедиться в том, что консультанты из США, причем очень высокооплачиваемые в России, могут давать абсолютно некомпетентные советы.

- Как вы думаете, какие новые консалтинговые услуги могут быть востребованы в ближайшее время в Челябинске?

- Во Франции уже давно как принят закон – собственник бизнеса не может быть управляющим бизнеса. Я далека от мысли, что подобный закон может быть принят в ближайшее время у нас, но есть такая тенденция: все больше собственников начинает задумываться о том, как одновременно сохранить бизнес, получать от него дивиденды и не заниматься решением ежедневных оперативных вопросов, а иногда и вообще отойти от дел. Думаю, что консультации, связанные с этой тенденцией, могут быть востребованы. Есть еще несколько, на мой взгляд, перспективных направлений в консалтинге.

- Как вы планируете дальнейшее развитие ЮУКК?

- Все-таки в Челябинске будет свой «Ernst and Young», только намного лучше.