Артем Чапцов, гендиректор компании «Южуралгаз»: «Глобальная миссия проджект-менеджмента – это воплощение мечты»

Сегодня эпоху первоначального накопления и строительства многочисленных бизнес-империй для челябинского бизнеса можно считать завершенной. В последнее время владельцы холдингов, управляющих корпораций все чаще задумываются о том, как наиболее эффективно и с наименьшими потерями управлять этими бизнесами. Практика показывает, что толстые учебники по менеджменту середины 90-х годов, служившие пособием начинающим управленцам, сегодня уже не справляются со своей задачей. В условиях интеллектуального голода на первый план выходят бизнес идеи. Это люди и компании, которые должны дать ответы на ключевые вопросы менеджмента новой волны: как выстоять в жесткой конкурентной борьбе, сохранить свою уникальность и оставаться всегда успешным? Одной из революционных интеллектуальных технологий ближайшего будущего называют project-management или управление проектами.

Сегодня в Челябинске существует только одна компания, которая имеет опыт и собственные разработки в области управления проектами и профессионально оказывает эту услугу на рынке. Это торгово-промышленная компания «Южуралгаз». На ее счету опыт успешной реанимации крупного предприятия Челябинской области «Троицкий консервный комбинат», сотрудничество в качестве компании по управлению проектами с такими структурами, как «Газпромбанк», «Челябинскрегионгаз», а также рядом иностранных корпораций.

О настоящем и будущем менеджмента в Челябинске рассуждает генеральный директор компании «Южуралгаз» Артем Чапцов.

– Артем Рудольфович, в последнее время много говорится о том, что классические подходы к управлению бизнесом безнадежно устарели и необходимы принципиально новые технологии менеджмента. Вы с этим согласны?

– Классический функциональный менеджмент как область знаний и искусство управления находится на грани вымирания. Такова объективная реальность. Применение технологий традиционного менеджмента есть ни что иное, как утонченный самообман. То же самое можно сказать и об инструментах маркетинга, который зачастую служит основой для принятия ключевых бизнес-решений. Эти тезисы легко доказать. Давайте посмотрим, что из себя представляет обычное маркетинговое исследование. Это некий набор показателей, между которыми устанавливаются определенные связи. И на основании этого делается вывод: что есть хорошо, а что есть плохо. Проблема в том, что абсолютных измерений в маркетинге не существует, а есть всего лишь относительные измерения. Весь метод основан на статистике, то есть частом повторении какого-то явления. Если наше явление в этом статистическом ряду попадает в зону, где имеется большое количество успешных прецедентов, значит мы выбрали верное направление. Если же наше явление попало в область, где количество успешных прецедентов мало или они вообще отсутствуют, то делается вывод, что предлагаемый проект не отвечает требованиям рынка.

Что получается? Создавая сегодня какой-либо проект, продукт или услугу, мы с большой долей вероятности можем предположить, что он окажется всего лишь одним из многих в ряду таких же. В результате компания вынуждена тратить колоссальные ресурсы на брендинг, продвижение и другие мероприятия, чтобы каким-то образом дифференцировать свой продукт от остальных. Мы живем в эпоху глобальной конкуренции. Делая по шаблону, вряд ли стоит рассчитывать на успех. Каким же способом он достигается? Тем, что мы привносим некие особые свойства в проект. В результате чего появляются уникальные продукты и услуги, которые находят своего потребителя.

Возвращаемся к вопросу о способах принятия решений. Мы пытаемся сделать уникальные вещи. Но с точки зрения элементарного здравого смысла, применять к уникальному статистические методы просто абсурдно. Иными словами, исследовать инструментами маркетинга какие-то новые области невозможно.

– В таком случае напрашивается вопрос: на основании чего действовать?

– На сегодняшний день четкого обоснованного ответа на этот вопрос не существует. В реальности решения принимаются самыми разными способами. Мы можем пойти по пути копирования стандарта в надежде на то, что старая проверенная лошадка нас куда-нибудь да вывезет. Второй вариант – руководствоваться абсолютной интуицией. И, наконец, третий путь – действовать на основании новейших методов управления, опираясь на объективную информацию. В настоящий момент они только находятся в стадии формирования. Но очевидно одно: классический менеджмент, который основан на методах дублирования, повторяемости опыта, в условиях жесточайшей конкуренции и быстрых изменений на рынке, скачков развития оказывается неэффективным. Необходимо отказаться от применения средств функционального менеджмента, вырабатывать свои схемы уникального управления бизнесом, компаниями, окружающей средой. Вопрос в том, кто первым станет носителем этих знаний и получит неоспоримое преимущество на рынке.

– Какое место в этой новой системе координат занимают технологии управления проектами или project-management?

– В этом смысле project-management можно рассматривать как следующую ступень развития технологий управления. Он позволяет дать ответы на ряд актуальных вопросов. Например, как в процессе реализации проектов бороться с неопределенностью в больших масштабах и на большом временном интервале? Каким образом сформировать ту самую уникальность, которая впоследствии станет базисом для выживания?

Не так давно мы побывали на международном симпозиуме по управлению проектами, проходившем в Санкт-Петербурге. Подобное мероприятие можно смело назвать настоящим событием для всего бизнес-сообщества. Здесь присутствовали практически все основатели и лидеры мировой школы проджект-менеджмента (PM): это авторы американского, европейского, японского стандартов project-management, президент международной ассоциации PM-менеджеров (IPMA), представители иностранных корпораций, крупнейших российских компаний. Приятно было видеть, что project-management живет, развивается и становится одним из самых эффективных и востребованных подходов к управлению бизнесом.

– Как бы вы оценили уровень челябинских PM-менеджеров на фоне настоящих профи в области управления проектами, имеющих мировое имя?

– Мы смогли убедиться в том, что та идеология, которую мы исповедуем, те принципы и технологии управления проектами, которые воплощаем на практике, созвучны самым передовым идеям и разработкам в области проджект-менеджмента. А какие-то из наших предложений не имеют аналогов в существующей практике. Выступления сотрудников ЮУГ вызвали большой интерес у участников. В результате, мы получили от президента IPMA приглашение на международный конгресс PM-менеджеров, посвященный сорокалетию ассоциации, который состоится в Нью-Дели в ноябре этого года.

– Какие еще компании были в составе участников симпозиума?

– Всех участников можно было условно разделить на три группы. Во-первых, здесь были представлены компании по управлению проектами, которые имеют опыт и собственные разработки в области управления проектами и профессионально оказывают эту услугу. В отличие от западноевропейских стран, таких профессиональных участников рынка в России пока единицы. Кстати, даже в соседней Украине, где близость к западной деловой культуре ощущается более явно, развитие PM-услуг значительно опережает российский уровень. Второй класс участников – это консалтинговые компании, которые предлагают внедрение технологий проджект-менеджмента в рамках отдельного предприятия. И, наконец, третья группа – это компании и люди из различных областей знаний и бизнесов, профессиональные PM-менеджеры, работающие не в специализированных компаниях, а в обычных корпорациях и осуществляющие внутрикорпоративные проекты в рамках сложившейся культуры управления. Они заинтересованы в развитии этого направления, обмене опытом с другими участниками. В первую очередь, это представители строительного бизнеса, крупных корпораций, в том числе административных структур (на симпозиуме присутствовал представитель администрации президента РФ) – той ниши, где управление проектами исторически применяется и доказывает свою эффективность.

– PM-менеджер – это своеобразная карьерная ступень для успешного управленца?

– В какой-то степени, да. Как показывает практика, профессиональные управляющие проектами – это люди в возрасте от тридцати трех лет и старше. Если ориентироваться на западный путь развития, то этап карьеры, связанный с деятельностью профессионального управляющего проектом, там наступает в среднем через 10-15 лет после получения высшего образования и поступления на работу в PM-компанию. После пяти лет практики в должности специалиста успешный сотрудник может быть повышен до уровня менеджера проектов, который способен руководить проектами внутри своей компании. Еще через пять лет менеджеру могут предложить статус профессионального управляющего проектом, то есть человека, который может оказывать данную услугу клиентам компании. Так что, в определенной степени, назначение PM-менеджером – это признак профессиональной зрелости. Что касается личностных качеств, то, как правильно заметил один из докладчиков симпозиума, одной из ключевых человеческих характеристик, которыми должен обладать проджект-менеджер, является зрелый оптимизм. Это профессиональное качество. Он должен учитывать все негативные факторы, предполагать риски и бороться с ними, но верить в позитивный исход. Практика показывает, что пессимисты имеют плохие результаты и не приживаются на этой работе.

– На ваш взгляд, какие из современных тенденций проджект-менеджмента становятся сегодня наиболее актуальными, в частности, для челябинского рынка?

– Одну из таких ключевых идей, связных с развитием менеджмента в целом и проджект-менеджмента в частности, высказал президент ассоциации IPMA Адеш Джейн. Он обратил внимание на то, что в настоящее время инструментальные подходы к управлению бизнесом в нашем стремительно меняющемся мире очень быстро устаревают. Поэтому становится актуальным постановка таких задач, которые несут в себе серьезный вызов для менеджмента, для компаний, территорий, людей. На повестке дня выработка таких методов управления, которые бы позволили достигать чего-то невероятного оптимальным способом. Иными словами, воплощать мечту. Сегодняшняя глобальная миссия проджект-менеджмента – это воплощение мечты.

– Но для того чтобы заниматься воплощением мечты, компаниям необходимо иное понимание своих целей, а также качественно новый уровень самих проектов…

– Это, действительно, так. В этой связи интересной мне показалась еще одна мысль, высказанная г-м Джейном: вертикальное развитие как показатель зрелости компании. Что это значит? Достаточно распространенным становится явление, когда компания достигает какого-то успеха и начинает механически дублировать и повторять его, стремясь удвоить, утроить полученный эффект и снова оказаться успешной. На самом деле, этот путь не является путем развития и победы. По большому счету, он ведет к поражению. Необходимо делать следующий шаг вперед. Только в этом случае компания находится в процессе развития. Пребывание же в одной плоскости и многократное прокручивание одного и того же механизма, который однажды привел к позитивным результатам, в конечном счете, и быстрее, чем многие думают, приводит в тупик. Это не только философская и этическая категория, но и экономическая. Если мы хотим быть успешными в современном мире, то должны все время двигаться вверх, стремиться воплотить ту самую мечту.

– Но ведь новые проекты требуют и принципиально новых технологий управления, которые бы обеспечивали этим замыслам успех…

– По этой причине сегодня речь идет о создании так называемого «Проджект-менеджмента третьей волны». Такое название носил доклад известного управляющего, автора многих работ по PM Владимира Михеева в соавторстве с не менее именитым господином Пеллсом из США. Это некий набор инструментов, который будет отточен, сбалансирован и даст определенные преимущества тем, кто умеет и готов его применять. Project-management как самостоятельная дисциплина складывался в 60-х годах прошлого века. В тот период PM воспринимался как эффективная схема управления техногенными системами, производством оборонных заказов. В 80-е годы, когда началась экспансия этой технологии в гражданские отрасли, проджект-менеджмент изменился. С организационного контроля фокус смещается в сторону менеджмента как такового, который предполагает решение более широкого круга вопросов: в поле зрения попал человек, мотивация его деятельности, создание эффективных рабочих групп. Мир гражданского предпринимательства вынудил профессиональных менеджеров проектов бороться с неопределенностью, заключенной в рынке и в обществе в целом при жестких ограничениях не только на сроки и качество, но и на ресурсы всех видов. Очевидно, что сегодня перед проджект-менеджментом стоят уже новые задачи. Возросла скоротечность процессов в мире, увеличилась неопределенность, связанная с проектами. Развитие многих рынков с завидной степенью регулярности испытывает «разрывы» и скачки. При этом возрос как финансовый, так и временной масштаб самих проектов. Достижение целей может быть рассчитано на промежуток времени в 50 лет и больше. Такие классы проектов, скорее всего, потребуют участия не одного поколения менеджеров.

Успешное копируется конкурентами с неожиданной быстротой. Появляются целые технологии генерации новых идей и уже очень сложно рассчитывать на долгосрочное интеллектуальное преимущество перед конкурентами. Для этого менеджмента уже недостаточно того инструментария, который был выработан ранее. Необходимо создать новые технологии. Чем мы и занимаемся. Тот набор методик и средств, которые мы используем, позволяет нам находиться на нужной волне.

– Что, по-вашему, является наиболее важным элементом в этой новой складывающейся системе?

– На мой взгляд, ключевым понятием, которое важно понимать и использовать сегодня, является категория ценности.

– Что конкретно вы имеете в виду?

– Оксфордский словарь определяет понятие ценности как «способность вещи служить цели, давать эффект». Или «чьи-либо принципы, стандарты, суждения о том, что является важным в жизни». С. Ожегов определяет ценность как важность, значение. Проблема в том, что все эти описания пассивны. В реальной жизни ценности ведут себя несколько иначе. В петербургском Институте тренинга мы нашли определение профессора С. Мокшанова, который говорит о том, что ценность – это «категорическое требование человека к жизни». Это то, что безапелляционно заставляет людей преобразовывать себя и мир вокруг. Наши каждодневные действия определяются той системой ценностей, которая у нас есть. Это применимо не только к отдельной личности, но и целым компаниям, коллективам людей, временным командам. Более того, существуют определенные механизмы, по которым формируются данные коллективные ценности на короткий промежуток времени, длинный период или всю жизнь. Поскольку ценности являются весьма устойчивыми категориями, нужно понимать, как мы можем их использовать для достижения своих коллективных целей. При этом важно не попасть в ситуацию, когда наши ценности входят в противоречие с нашими целями, планами, ценностями наших заказчиков и начинают тормозить развитие проекта. То есть, для успеха проекта критически важно, чтобы мы рассматривали ценности проекта и людей, его создающих, не как балласт, а как активные элементы, которые могут стать нашими злейшими врагами или вернейшими друзьями. И, конечно, добиться последнего.

– Как такой подход реализуется на практике?

– В работе с ценностями в рамках проекта есть много аспектов. Вот один из них. До сих пор в современной практике управления проектами на этапе определения технического задания крайне редко делаются попытки ответить на главный вопрос: что же по-настоящему ценно для заказчика. В этом смысле, очень интересным оказался доклад американца Хью Ховарда, который назывался «Как измерить успех». Он сводился к следующему: правильно ли мы определяем критерии достижения целей в проекте. Не секрет, что существует три основных критерия оценки успешности проекта: в установленный срок, в рамках бюджета и заданного качества. На самом деле, далеко не всегда они являются определяющими. Американец привел один любопытный пример. Построенное некогда великолепное здание Сиднейской Оперы является одним из четырех символов Австралии. Каковы же характеристики проекта? Превышение бюджета – 1300%, превышение сроков – 14 лет. С точки зрения технологий project-management – это абсолютный провал. При этом все участники проекта признают его успешным. Есть масса проектов, которые были непогрешимы по основным показателям, но не устраивали заказчика, либо, наоборот, выбивались из привычных рамок, но были успешными, в том числе, с точки зрения организации бизнеса. Возникает вопрос: что по-настоящему ценно для заказчика. Ценность эта может лежать в совершенно разных плоскостях. Формирование этой системы ценностей для заказчика и потребителя, ее правильное понимание, дорогого стоит. Ведь очень легко впасть в тривиальные представления о том, каков же должен быть результат проекта. В реальности может оказаться, что от нас ожидают совсем иного. Такие ошибки нередко случаются.

– Какова роль команды проекта в этом процессе?

– Чтобы возникло какое-либо материальное творение, оно должно априори обладать определенной ценностью, иначе нет причин для его появления. Чтобы оно овеществилось, необходимы определенные ресурсы. Задача команды проекта – организовывать, направлять, модулировать этот поток ресурсов. Но поскольку на начальном этапе объекта не существует, то определяют этот процесс образы и идеи. Команда проекта заставляет ресурсы конструироваться в соответствии с образами и идеями, но по тем законам, которые диктует ее система ценностей. Возьмите один и тот же набор ресурсов, первоначальные идеи, но разные команды, и вы увидите, что они приведут вас к разному результату. Эта разница возникнет из-за объективных отличий в системах ценностей разных команд. Именно поэтому ценности команды должны быть созвучны ценностям основного проекта, в противном случае, не стоит рассчитывать на успех предприятия.

– Технологии управления проектами находят применение на челябинском рынке?

– И да, и нет. С одной стороны нами уже реализован ряд проектов для наших заказчиков, портфель заказов компании растет. Сегодня в него входят проекты, связанные со строительством разнообразных коммерческих объектов, реинжинирингом производства промышленного предприятия, а также ряд проектов некоммерческой сферы (спорт, экспедиции). Среди наших заказчиков есть не только челябинские и московские компании, но и иностранные представители. Сегодня уже появляется понимание того, что применение технологий project-management позволяет повысить капитализацию проекта, создает дополнительные ценности для заказчика. Но говорить о том, что ситуация коренным образом изменилась, пока рано. «Южуралгаз» – до сих пор единственная компания на Южном Урале, которая предлагает профессиональную услугу управления проектами. Отсутствие широкого распространения услуги связано с недостаточным пониманием ее сути со стороны потенциальных заказчиков. До сих пор многим тяжело дается осознание того, что привлечение профессионального проектного менеджмента обеспечивает дополнительную прибыль заказчику, увеличивает стоимость конечного продукта, привносит идейную составляющую, придает уникальность проекту, которая становится основой конкурентного преимущества. Ибо проджект-менеджмент в первую очередь призван создавать уникальные проекты. Ведь, в конечном счете, выживает тот, чей продукт или услуга обладают какими-то уникальными свойствами.

– Создается впечатление, что большинство челябинских компаний пока не слишком озабочены своей «особостью» и уникальностью…

– Такое дублирование, слепое копирование опыта друг друга вызывает серьезные опасения. Ведь когда мы начинаем штамповать, создавать по шаблону, то, в конце концов, теряем уникальность, а значит основу своего успеха. Мы должны заботиться об уникальности и новизне того, что делаем. В противном случае существует риск того, что наши продукты или услуги рассеются среди множества таких же. Окажется, что мы создали что-то, что не имеет ценности для потребителя. Сегодня такая ситуация складывается на рынке офисной недвижимости Челябинска, когда предложение «идентичного» продукта может в несколько раз превысить спрос на него. Следующий на очереди рынок гигантских торговых молов и гостиниц. Это характерно и для других сфер бизнеса. Не случайно, на симпозиуме представители японской компании, специализирующейся на управлении проектами в области строительного бизнеса, рассматривали вопрос о создании ценностей для заказчика на протяжении всего срока жизни объекта, в том числе путем изначально заложенной дифференциации, отличительных особенностей сооружения. Проект не заканчивается с введением здания в эксплуатацию, он продолжает жить своей жизнью. Вносить уникальные элементы, новизну – это не роскошь, а требование сегодняшнего дня. Таким образом мы обеспечиваем нашим проектам выживание в будущем.

– Что мешает местным компаниям планировать будущее, чтобы обеспечить себе выживание в конкурентной борьбе?

– Во-первых, мы не до конца представляем себе масштабы реальной жесткой конкуренции, существующей в западноевропейских, американских, азиатских компаниях, которые далеко не всегда работают на растущих рынках. Российский рынок определенным образом расслабляет всех его участников. Есть и другие объективные причины: экономика переходного периода поставила огромное количество компаний на грань выживания. Этот период борьбы за существование длился довольно долго. Сейчас ситуация меняется, но многие не изменили стратегии и тактики своих действий. С другой стороны, необходимо понимать, что сегодня есть шанс осуществить определенные изменения. Я убежден, что все имеет циклическое развитие. Рано или поздно мы столкнемся с новым периодом выживания. Спусковым механизмом может послужить вступление в ВТО, снижение цен на нефть или другие факторы. Тогда выживут те, у кого оказались отдельные преимущества. Нужно быть готовым к переменам. Проблема в том, что пока отсутствует понимание необходимости изменений, которое связано с определенной изоляцией от внешнего мира. Полезно иногда открывать глаза на широкую географическую и временную перспективу. Если мы перестанем рассматривать наши проекты как потенциальный пенсионный фонд, который, раз создавшись, будет кормить нас всю оставшуюся жизнь, то изменится и представление о том, какими должны быть наши творения. Интеллектуальный потенциал российских менеджеров ничуть не ниже, чем европейских, американских или японских управленцев, и создает все предпосылки для подобной эволюции.