Даже один из самых тяжелых кризисных годов – 2009-й миасский автозавод закончил… с прибылью. И это несмотря на беспрецедентное падение спроса на дорожную грузовую технику в России. Сейчас предприятие по-новому строит отношения с армией и уверенно наращивает долю коммерческого транспорта.
Можно ли найти плюсы в кризисе, когда восстановится рынок грузовиков, почему «Урал» и военные неразрывно связаны, чем хороша производственная система «Тойоты», какими привилегиями могут похвастаться работники Группы ГАЗ и отчего руководителю автозавода не сидится в кабинете? Об этом мы беседуем с генеральным директором автомобильного завода «Урал» Виктором Корманом.
Кризис встретили без паники
– Виктор Христофорович, еще недавно «кризис» был самым популярным словом в России. Сейчас оно звучит все реже. Как вы охарактеризуете положение автозавода «Урал» – он вышел из кризиса?
– Пореже бы такие популярные слова проявлялись в реальном секторе нашей экономики. Хотя, как известно, в любом минусе есть плюс. Старое выражение, что «трудности закаляют» звучало, звучит и будет звучать актуально и вчера, и сегодня, и завтра. Да, последний кризис очень мощно ударил по автомобильной промышленности. Многие предприятия до сих пор еще не оправились. Чтобы вы могли наглядно представить влияние кризиса на машиностроительную отрасль, приведу один пример: падение спроса только на дорожную грузовую технику в нашей стране составило 75 процентов! Наше предприятие в результате сбалансированной маркетинговой политики и благодаря четким прогнозам развития ситуации прошло по более оптимистическому сценарию. Хотя легкой и у нас ситуацию назвать сложно: падение спроса на нашу продукцию по полноприводным грузовикам составило 50 процентов, по дорожным – 75.
Сегодня рынок восстанавливается. По итогам 2010 года объем реализации продукции завода «Урал» «Группы ГАЗ» вырос на 47% по сравнению с 2009 годом и составил 11 тысяч автомобилей. Спрос на нашу технику рос в основном на внутреннем рынке, хотя в прошлом году автомобили «Урал» поставлялись в более чем 20 стран дальнего и ближнего зарубежья, в том числе в Африку, Латинскую Америку, страны СНГ. По итогам года доля экспортных поставок в общем объеме реализации автомобилей «Урал» составляла примерно 15%. Кстати, полное восстановление рынка грузовиков до уровня 2007-2008 годов нами ожидается к 2015 году.
– Какой главный урок вы как управленец извлекли из кризисного периода?
– Главный урок, как вести себя в кризис, наша команда вынесла значительно ранее, в период первых экономических потрясений в нашей стране. Поэтому не было никакой паники, сумбурности в решениях. Вся команда автозавода мобилизовалась, действовала быстро и грамотно. Как итог мы самый тяжелый для нас 2009 год закончили с прибылью. Таких машиностроительных предприятий в России были единицы. Опять же, понимая, что кризис необходимо использовать во благо, мы реинвестировали полученную прибыль в расширение модельного ряда – в частности, освоили производство коммерческих автомобилей с новой кабиной. Это решение позволило нам значительно увеличить потенциал наших продаж на коммерческом рынке.
– В 2009 году АЗ «Урал» чуть было не лишился гособоронзаказа. Какие меры вы предпринимали для того, чтобы продолжить сотрудничество с минобороны?
– Вокруг той, достаточно рабочей ситуации было слишком много шума. Проблема существовала, но остроту ее значительно преувеличили. Армия была и остается одним из наших основных заказчиков. «Уралы» военным нужны не менее, чем военные необходимы «Уралу».
Сегодня в России идет реформирование Вооруженных сил, создается новый облик армии, пересматриваются все процессы управления войсками. Если говорить об отношениях с поставщиками техники, то в настоящее время речь идет не только о собственно поставках новых автомобилей. Большое внимание уделяется процессу сервисного обслуживания. Сегодняшний гособоронзаказ как раз и учитывает новые реалии. Нашему предприятию пришлось всерьез заняться процессом организации технического надзора за той техникой, что есть сегодня в войсках. Направление верное, потому что никто так не заинтересован в качестве сервиса, как производитель. Эта работа положила начало пересмотру всех подходов к ответственности за жизнедеятельность автомобилей. В настоящее время мы каждому грузовику, поставляемому в армию, даем десятилетнюю гарантию. При надлежащем обслуживании мы можем снизить наши затраты на гарантийное обслуживание.
«Бизнес обязан быть амбициозным»
– В чем, по вашему мнению, главное отличие российского рынка легковых автомобилей от рынка грузовых машин? И каковы прогнозы по развитию последнего?
– Легковые автомобили покупают в основном физические лица для личного пользования, поэтому критериями при их выборе являются дизайн, форма кузова, бренд... Грузовые автомобили приобретаются для коммерческой эксплуатации и получения прибыли. И здесь основные факторы, определяющие выбор, – это цена, стоимость владения, сервисное обслуживание...
Ситуация на этих двух рынках была несколько иной именно в связи с тем, что основным покупателем грузовых автомобилей является не потребительский сектор (как в случае с легковыми), а корпоративный. А в этом секторе наблюдалось куда более медленное восстановление в посткризисный период. Причиной явилось главным образом сворачивание инвестиционных программ. Но, как я уже говорил, нет минусов без плюсов. Так как в корпоративном секторе структура приобретения грузовиков зависит от объема инвестиций, а они в кризис были свернуты, то в конечном итоге выбор был сделан в сторону отечественных брендов, которые сегодня заметно подтянулись в качестве, при этом сохранив демократичность цен. Это и есть тот штрих, который дает существенное различие ситуаций на двух рынках.
Что касается прогнозов, то в 2011 году ожидается рост объемов продаж грузовых автомобилей на уровне 20-25% по отношению к 2010 году. Восстановление рынка до уровня 2007-2008 годов по нашим расчетам произойдет к 2015-2016 годам. По наиболее вероятному сценарию в 2020 году объем рынка грузовых автомобилей (полной массой свыше 6 тонн) составит 200-230 тысяч штук. Отмечу, что наши прогнозы совпадают с прогнозами развития рынка, указанными в Стратегии развития автопрома до 2020 года, подготовленной правительством РФ.
– Автозавод «Урал» всегда господствовал на отечественном рынке грузовых внедорожников. Какие ниши осваиваете сегодня, и на какую долю рынка в России и в мире претендуете при этом?
– Сегодня мы – лидеры в России по производству полноприводных коммерческих грузовиков полной массой от 13 до 33 тонн. Это полная линейка грузовиков разных классов, с разными колесными формулами – и 4*4, и трехосные 6*6 в самых разных модификациях, и четырехосные машины 8*8.
Относительно вопроса о перспективах освоения новых ниш и рынков отвечу так: перспективы нашей командой просчитываются, по некоторым из них уже ведется подготовка производства, однако все это является коммерческой тайной. Придет время, и мы вам в числе первых все покажем и расскажем.
– Каково соотношение государственного и коммерческого спроса на автомобили «Урал» в настоящее время?
– Хотя доля военных (и иных государственных) заказов у АЗ «УРАЛ» серьезная, но она уже не является определяющей. Мы себя комфортно чувствуем в коммерческом сегменте. Сегодня завод занимает более 50 процентов рынка коммерческих полноприводных грузовиков. Интерес к нашим автомобилям на коммерческом рынке легко объясним, ведь на базе наших грузовиков выпускается спецтехника более 250 модификаций. Она работает в самых разных отраслях экономики: и в дорожном строительстве, и в лесной отрасли, и просто в качестве транспортировочного средства, и в качестве седельных тягачей для перевозки грузов. В основном, наши корпоративные клиенты – это естественные монополии, структуры нефтяных компаний, Газпром… Из года в год доля коммерческого транспорта растет.
– Насколько амбициозны ваши планы? В одном из интервью вы говорили, что завод планирует войти в тройку машиностроительных предприятий России. А, может быть, уже ставите цель сделать «Урал» автомобильной компанией №1 на российском грузовом рынке?
– Бизнес обязан быть амбициозным. Но главное, чтобы амбициозные планы претворялись в жизнь. «Потемкинских деревень» в России создано немало, нам нужна не красивая картинка, а реальные дела. Поэтому те планы и задачи, которые мы перед собой ставим, неукоснительно реализовываются.
Не нужно забывать, что в настоящее время автозавод «УРАЛ» входит в Группу ГАЗ. А она по итогам минувшего года увеличила реализацию всех видов продукции на рынках России и мира: легких коммерческих автомобилей – на 32%, большегрузных автомобилей – на 48%, автобусов – на 10%, строительно-дорожной техники – на 21%, силовых агрегатов – почти на 90%. Выручка от реализации автокомпонентов марки ГАЗ выросла на 59%. Компания сохранила лидерство на рынке коммерческого транспорта: около 50% в сегменте легких коммерческих автомобилей, около 70% в сегменте автобусов, около 45% в сегменте большегрузных автомобилей, 49% в сегменте двигателей. Исходя из этих показателей, вы примерно можете оценить амбициозность наших дальнейших планов.
«Бережливое производство» меняет менталитет
– Что вам больше нравится – автомобиль «Тойота» или ее производственная система? Почему вы взяли за основу именно эту японскую концепцию?
– Автомобиль «Тойота» имеет репутацию одного из лучших автомобилей в мире во многом потому, что на предприятиях японской компании была внедрена производственная система, о которой вы говорите. Поэтому я высоко ценю, как автомобиль этой компании, так и ее производственную систему. Тем более что последнюю мы опробовали на себе. И положительные результаты от внедрения налицо.
Основной целью производственной системы является выявление и устранение потерь на всех стадиях производства. «Бережливое производство», как нередко называют эту производственную систему, помогло нам не только навести порядок на предприятии, но и привело к ментальным изменениям среди работающих на автозаводе. И все это позволило сделать стремительный рывок в качестве наших автомобилей, снизить их себестоимость, изыскать силы и возможности для запуска новых продуктов…
– Неужели отечественные умы не могли придумать ничего подобного?
– Японская производственная система, по своей сути, является переработанной известной нам из советского прошлого системой научной организации труда. В СССР существовали действительно хорошо проработанные, детально расписанные рекомендации. Но они были лишь декларацией и никогда не выполнялись! А Toyota production system – это комплексная система, которая реально внедрена и реально работает. И она подразумевает не только эффективность каждого конкретного рабочего места, но влияет и на качество всего производственного процесса, затрагивает вопросы заработной платы, морально-психологического климата в коллективе, оказывает влияние на оборот капитала...
Право на успех
– Один из девизов автозавода «Урал» и Группы ГАЗ гласит: «Люди – самый ценный актив». В чем конкретно это проявляется?
– К самому ценному у любого человека, у любого предприятия, бизнеса всегда особое внимание. Поэтому к людям на нашем предприятии отношение особое. Мы друг к другу относимся как к профессионалам из одной команды, которая работает на единую цель. При этом неважно, на каком участке ты трудишься, какую должность занимаешь… Ты член команды, на тебе лежит доля ответственности за успешность всего бизнеса. А если есть ответственность, то есть и права, и социальные гарантии. Все они отражены в коллективном договоре, который ежегодно подписывается между работниками и компанией.
Родился 16 февраля 1947 года в Казахстане. Окончил Челябинский политехнический институт. На автозаводе в Миассе прошел путь от инженера-конструктора КБ управления главного конструктора до генерального директора (назначен в октябре 2003 года). Председатель Челябинского регионального отделения общероссийской общественной организации «Союз машиностроителей России», председатель отраслевой комиссии по машиностроению «ПРОМАСС». Доктор экономических наук. Награжден орденом Почета. Лауреат Государственной премии РФ в области науки и техники.
Но есть и неоговоренные в коллективном договоре привилегии работников Группы ГАЗ. Так, например, в этом году акционерами и руководством Группы было принято решение о том, что каждый работник имеет право на свою часть успеха всей компании. В результате этого решения автозаводцы получили годовое вознаграждение. В большинстве российских компаний таковое вознаграждение получают только топ-менеджеры, в Группе ГАЗ на свою часть прибыли в случае успеха компании может рассчитывать каждый работник.
– Сколько зарабатывают сборщики автомобилей на конвейере? Какой уровень зарплат сейчас на предприятии?
– Конкретно на автосборочном производстве, в состав которого входит Главный конвейер нашего предприятия, у рабочих самый высокий уровень зарплат. Конечно, в зависимости от специальности, компетенции конкретного работника, от сложности операции, которая за ним закреплена, она варьируется. Есть участки, где обычные рабочие получают более 25 тысяч рублей, есть те, кто получает по 20 тысяч.
Нами внедрена система, при которой бригадирам выгодно, чтобы их рабочие получали, как можно больше. Однако понятно, что деньги платятся за результат. Поэтому не только руководитель, но и каждый член бригады заинтересован в модернизации рабочего процесса, так как это прямым образом влияет на рост их заработной платы. Недавний пример: молодой парень – бригадир на участке клепки рам – нашел технологическое решение давней проблемы. Вопрос был снят, себестоимость операции уменьшилась, в результате зарплата в бригаде выросла более чем на 40%. Все прозрачно: работаешь профессионально, привносишь на свое рабочее место улучшение (в японской производственной системе оно называется кайдзен) можешь рассчитывать на рост заработной платы. А лентяев и нарушителей трудовой дисциплины на заводе не держат.
«Из кабинетов проблем не решить»
– Виктор Христофорович, когда в последний раз вы сами были на главном конвейере? И как часто менеджеры среднего звена выходят из кабинетов?
– Когда был на производстве, на конвейере? Странный вопрос. Сегодня был, вчера был, позавчера... Каждое мое рабочее утро, как и утро любого топ-менеджера автозавода начинается на гембе (в переводе с японского это звучит, как «там, где производятся ценности), которая расположена непосредственно на главном конвейере. Это один из принципов нашей производственной системы: проблемы должны решаться там, где они возникают, стало быть, чтобы влиять на производство, мы должны непосредственно находиться на производственной площадке. Так что кабинетный стиль – это не про нас.
А вообще автозавод – это далеко не только главный конвейер. Автозавод – это масштабное производство, в котором есть свое литейное, заготовительное, экспериментальное производства, есть производство автокомпонентов… Бренд «Урала» создают тысячи людей десятков профессий. Поэтому мой ежедневный маршрут по производству достаточно масштабен и не ограничивается посещением одного конвейера.
–Лет шесть назад ходили разговоры, что вы уезжаете в Москву на повышение – руководить дивизионом. Почему остались? Живете по принципу «где родился, там и пригодился» или все-таки предпочитаете работать там, где у руководителя больше самостоятельности?
– Неужели такие слухи ходили? Чтобы руководить дивизионом, не нужно в столицу перебираться. Я в Группе ГАЗ и, находясь в Миассе, являюсь директором дивизиона «Грузовые автомобили». Это опять возвращение к прежнему вопросу. Мы должны решать проблемы на местах, а не сидя в высоких московских кабинетах. В Группе ГАЗ даже президент компании находится непосредственно там, где расположено производство – на нижегородской площадке. Это наша философия – из кабинетов проблем не решить.
Что касается самостоятельности, то она четко вплетена в командную работу. Каждый из нас волен поступать так, как считает в данный момент наиболее правильным, профессиональным, своевременным…. На то он и руководитель. Однако цель должна быть одна – успешность всего бизнеса, хороший результат всей компании.
– Вы уже не первый год руководите Челябинским региональным отделением общероссийской общественной организации «Союз машиностроителей России». Каковы успехи этой организации, какие решения, если называть вещи своими именами, вам удалось пролоббировать?
– «Союз машиностроителей России» действительно полезен для предприятий машиностроительной отрасли. Полезен тем, что посредством его можно объединить накопленный опыт, четко представить позицию всех машиностроителей в органах государственной власти. Так как в Союз входят и учебные заведения, научные центры, мы – промышленники имеем возможность получать прямой доступ к новым разработкам, влиять на формирование программ профессионального образования…
Относительно того, что удалось пролоббировать, можно привести пример: к решению вопроса об оборонзаказе, который вы поднимали в беседе, Союз машиностроителей России активно подключался на всех уровнях…
– Виктор Христофорович, когда в последний раз вы садились за руль, сколько времени проводите в роли водителя?
– За руль сажусь, но говорить, что часто, не стану. В основном по выходным. А так предпочитаю время, которое провожу в автомобиле, зря не тратить. Использую его для знакомства с теми или иными материалами, документами. Но водить сам люблю и по возможности все-таки сажусь за руль.
