Рестораны, ТРК и гостиницы Челябинска

Во время кризиса экономию возвели в культ и тренд одновременно. Этот фактор стал главным раздражителем для челябинской индустрии гостеприимства и сферы развлечений. Потребитель не отказывался от вечно актуального слогана «хлеба и зрелищ», но очень трепетно подходил к цене эстетического и вкусового удовольствия. В ответ рестораны занялись оптимизацией – от снижения среднего чека до смены форматов и продажи активов. В гостиничном сегменте было заморожено сразу несколько крупных проектов. А ТРК, несмотря на стабильный поток посетителей, проявляли неслыханную гибкость по отношению к арендаторам. Сжатая пружина издержек и общий запас прочности в итоге дали положительные результаты – в индустрии гостеприимства и сфере ТРК практически все уже вернулись к докризисным показателям.

Сфера общепита в кризис оказалась, наверное, самым мобильным сегментом бизнеса. Все здесь менялось стремительно – открытия, закрытия, ренейминги, ребрендинги… Самые заметные события на ресторанном фронте можно проследить по публикациям Chel.ru. Результат оказался… оптимистичным: открытий заведений гораздо больше, чем закрытий.

По данным экспертов сайта Chel.ru, в 2008 году в Челябинске насчитывалось более 300 предприятий общественного питания. Директор компании «Консалтинг – Общепит» Екатерина Кинель выделила среди них 72 ресторана, 23 пивных заведения, 22 пиццерии, 10 заведений фаст-фуда, 31 кофейню, около 30 банкетных залов и 142 прочих кафе и баров. «Ресторанный рынок находился в преддверии активного развития фаст-фуда и ресторанов быстрого питания», – отмечает она. Появились международные, федеральные и региональные компании – Mc’Donalds, «Блинофф», Das Kolbas. Возросло количество пивных заведений, шло активное освоение сегмента национальной кухни, увеличилось число заведений с японской, армянской и китайской кухней.

Между тем сами рестораторы отмечают, что качество заведений в 2008 году оставляло желать лучшего. «На рынке было много непрофессионалов», – утверждает генеральный директор холдинга «Уральские пельмени» Виталий Воробьев. «Среди них можно выделить и крупных бизнесменов, для которых ресторанный бизнес не являлся приоритетным», – поясняет генеральный директор Группы «Рестостар» Олег Иванов. Сам же рынок, по мнению экспертов, приближался к насыщению: присутствовали почти все форматы, а в некоторых сегментах даже отмечался перебор. К примеру, японский бум начался еще до кризиса и не закончился до сих пор.

Раздутый рынок «сжался» практически сразу. «Первые симптомы проявились в ноябре 2008 года, – вспоминает генеральный директор ЦГ «Европа» Артур Андреев. – В декабре ситуация ухудшилась: вместо ожидаемого роста выручки – более глубокий спад». Падение выручки по пиццериям ЦГ «Европа» составило около 35%, по кофейням – 30%. В «Пенках», несмотря на снижение числа гостей, средний чек остался тем же. А вот в ориентированной на более широкие слои населения сети пиццерий «Помидор» отмечено незначительное снижение среднего чека, которое удалось преодолеть лишь к началу 2010 года. «Восстановление докризисных показателей выручки по кофейням и пиццериям произошло только к маю 2011 года, – продолжает г-н Андреев. – По Ирландскому Пабу Fox&Goose, ориентированному на более обеспеченных людей, период восстановления затянулся. Это связано с увеличивающейся конкуренцией на рынке Челябинска».

В целом же падение продаж на рынке составило от 10 до 70% в зависимости от сегмента: премиум-сегмент пострадал сильнее, фастфуду и демократичным заведениям повезло больше. «Тем не менее ряд дорогих заведений не только пережил кризис, но и продолжил развитие», – в качестве примера Олег Иванов называет как Bad Gastain. «В целом же, ресторанный рынок перераспределился в сторону демократичного сегмента, – считает Артур Андреев. – Некоторые посетители элитных ресторанов перебрались в так называемые casual-dining. В свою очередь, их гости частично мигрировали к фастфуду».

Эксперты отмечают, что, в первую очередь, пострадали заведения, которые создавались без особой маркетинговой стратегии, изначально относились к рискованным проектам, были перегружены кредитами или «сидели» на дорогой аренде. «До кризиса рынок позволял существовать слабым проектам, но они жили до первого удара», – резюмирует Олег Иванов.

Утопающие пошли простым путем продажи активов. Но удалось это не всем. К примеру, представители сети «Ресторация» («Елки-палки», «Баден-баден», «Радуга») еще до кризиса заявили о планах продать некоторые заведения. Однако покупателей так и не нашлось. Сейчас осуществляются попытки оживить «Баден-Баден», который в нестабильное время пережил превращение из популярного ночного клуба в караоке-бар.

Ушла в небытие сеть «Честных питейных заведений» Дмитрия Модестова. На месте одного из ЧПЗ появился новый для Челябинска проект паназиатской кухни Karma. Ресторатор избавился и от Basilio, где «Уральские пельмени» открыли ресторан «Белый трюфель». Впрочем, Basilio был возрожден собственником под тем же названием, но на новом месте.

Успешно избавился от своих активов в ресторанном бизнесе Владимир Махалов. Вначале он продал холдингу «Уральские пельмени» старейший челябинский ресторан «Цыплята табака» (название сохранено. – Прим. автора). Затем последовала продажа заведений общепита в РК «Малахит».

Закрылось много одиночных предприятий, например, ресторан «Солярис» у центрального входа в парк Гагарина. Сейчас на этом месте расположились пиццерия, ресторан «Японский городовой» и танцевальная студия. На излете кризиса закрылось популярное заведение Novo Cafe. Сменил собственника ресторан «Ермак», который в этот период закрывался на реконструкцию. Пошатнулись устои иногородних компаний. Эксперты Chel.ru вспоминают, что в кризис на продажу выставлялись заведения новосибирской УК «Ресторатор»: бар Peoрle’s и пиццерия U.S. Pizza. Правда, покупателя на них не нашли.

Кстати, по мнению экспертов сайта, в Челябинске не погиб ни один значимый проект, о котором можно было бы пожалеть. «Произошла чистка рынка, – считает Олег Иванов. – Хотя в некоторых сегментах он остается перенасыщенным. К примеру, большой заполняемостью не могут похвастаться пивные заведения. Отличается, наверное, только «Брудершафт» в «Мегаполисе» за счет хорошей синергии бизнеса и проходимости. Остается перенасыщенным сегмент японской кухни, предприятий по доставке еды. Их так много, что это влечет отторжение клиентов, которые сталкиваются с огромным выбором дешевой и некачественной продукции».

Для преодоления кризиса рестораторы использовали несколько стратегий – по отдельности или одновременно. Некоторые сокращали персонал и зарплаты. «В первую очередь, это касалось офиса, хотя многим пришлось «трогать» и заведения, – говорит Артур Андреев. – Следствием стало ухудшение качества сервиса и кухни».

Самым эффективным методом выживания оказалась оптимизация затрат. «Мы снижали только внутренние издержки: зарплату персонала, экономили на электричестве, воде, расходных материалах, – перечисляет Виталий Воробьев. – Были неоплаченные отпуска, но все отнеслись к этому с пониманием». «Широко применялась переговорная тактика с арендодателями, большинство из которых пошли на существенное снижение ставок», – добавляет Олег Иванов. По мнению Екатерины Кинель, снижение арендных ставок от 45 до 60%, освобождение большого количества помещений в проходных местах послужило толчком к развитию рынка. «Перспективным направлением стало открытие предприятий в строящихся ТРК, продвижение на местный рынок известных брендов: «Крошка-картошка», «Блинофф», «МАКпик», «Холидей Пицца», Juice master», – уточняет она.

Многие шли по пути упрощения меню, удешевления, пытаясь сделать блюда более доступными. «Кто-то вовремя остановился, кто-то – нет, нанося урон своей репутации», – вспоминает директор «Рестостара». В «Уральских пельменях» изначально отвергли «анитикризисную» стратегию. «Многие рестораны в кризис, к примеру, отказались от настоящего краба, – рассказывает Виталий Воробьев. – А это основная составляющая японской кухни. В результате большинство предприятий работало на снежном крабе или крабовых палочках. Но мы не отказывались от дорогих продуктов».

Между тем расстановка основных сил на рынке с 2008 года практически не изменилась. Как и три года назад, ресторанным балом в Челябинске правит большая тройка: холдинг Дмитрия Еремина «Уральские пельмени», Группа «Рестостар» Олега Иванова и Центр Гостеприимства «Европа» Олега Колесникова. Владельцы перечисленных ресторанных групп входят в Топ-100 самых богатых челябинцев по версии 2008 года.

Несмотря на серьезное падение рынка, предприятия общепита продолжали предлагать новые проекты. «Уральские пельмени» стали скупать «больные» заведения, тем самым еще больше упрочив свое положение на рынке. «Кроме того, в это время мы открыли несколько заведений в ТРК «Куба», – уточняет Виталий Воробьев. – Было очень тяжело, но холдинг значительно прирос в кризис. Только на железнодорожном вокзале мы открыли семь точек общепита».

В Группе «Рестостар» озаботились целесообразностью концепций ресторанов в каждом конкретном месте. Была закрыта «Sушка» на Кировке, ее перенесли уже в другом формате на Комсомольский проспект, а на старом месте открыли украинский ресторан «Журавлина». «В результате предприятие стало работать в полтора раза лучше, чем в докризисный период», – поясняет Олег Иванов. Кроме того, в «Рестостаре» расширили кофейню «Кекс», провели модернизацию в «Лас Маргаритасе», реконструировали паб King`s Cross, изменив его формат с классического на музыкальный, что привело к двукратному увеличению оборота. «Главпивтрест» продали, переведя коллектив в открывшийся уже после кризиса семейный ресторан Family Grill. Группа отказалась от сервис-кухни «Оливье», открыв на ее месте пиццерию Pizza House (спустя три месяца перенесли на проспект Ленина). «Кризис стал стимулирующим фактором развития, в итоге мы продвинулись количественно и качественно, многое изменив в компании структурно и финансово», – утверждает Олег Иванов.

Что касается ЦГ «Европы», то, по мнению экспертов, успешно справиться с кризисом помогли наработанные концепции холдинга, расположение пиццерий и кофеен в проходных местах. А вот «Подземка» сейчас переживает второе рождение. Сравнительно новый ресторан «Камин» также не выдержал проверку кризисом. На его месте открылся ресторан с четкой и понятной концепцией – стейк хаус Steakman.

Вторая группа ресторанного рынка – «середнячки» – не слишком изменилась, но пополнилась новыми игроками: ГК «Диамант», УК «Дизайн-кафе», «Центр Международной Торговли – Челябинск», сеть «Ресторация». Эти предприятия также пытались устоять в период кризиса. Получалось по-разному. ГК «Диамант» приросла кофейней «Миндаль». «ЦМТ – Челябинск» провел несколько ребрендингов, превратив «Бар 35» сначала в Mad Flat, а затем в кафе «Юность».

Отметим, что два года назад на рынке появились и новые интересные игроки. В пик кризиса директор продюсерского центра «Республика» Леонид Прохоров заявил о запуске проекта «The Бочка», который практически сразу приобрел популярность. Спустя два года предприниматель решил повторить успех, и совсем недавно появилось еще одно заведение – Сafe&bar McQueen. А некоторые участники рынка даже рискнули выйти на рынки других городов. К примеру, совладелец ресторанов «Пражский пивовар» и «Сытый самурай» Владимир Сивухин именно в кризис вывел свой концепт на рынок Уфы.

Участники ресторанного бизнеса Челябинска сходятся в одном – кризис способствовал появлению на рынке более качественных проектов. «Многие поняли, что к общепиту надо относиться, как к бизнесу, а не как к увлечению, – считает Олег Иванов. Представители бизнеса начали «жить по средствам». «Ушла мода на дороговизну, – продолжает мысль Екатерина Кинель. – Гости больше внимания уделяют качеству кухни, чем престижности ресторана».

А вот мнения о том, на каком этапе развития находится рынок сейчас, разделились. Для кого-то кризис остался позади, кто-то с ним еще не справился, другие уже готовятся к новому витку. «Думаю, что рынок восстановился примерно на 80% к уровню 2008 года, – считает Виталий Воробьев. – Да, люди стали чуть больше тратить, им надоело сидеть дома, поэтому и пошел прирост, но сам кризис не закончился». «Рынок полностью восстановился, стал интереснее и устойчивее, – высказывает мнение Олег Иванов. – Но мы уже на пороге следующего кризиса, а многие предприятия и по сей день на ладан дышат». А по прогнозам ЦГ «Европа», в следующем году можно ожидать прироста на 10-15%.

Не страшит наших рестораторов возможный приход варягов. А ожидать их стоит: платежеспособность населения растет, а некоторые районы города все еще не насыщены качественным общепитом. В Челябинске плохо представлены многие форматы, например, рестораны узбекской кухни, семейные и детские заведения. Но, несмотря на привлекательность рынка, иногородние операторы могут столкнуться с серьезной конкуренцией и недостатком качественных помещений, особенно в центре города. А вот местные игроки активно готовятся к выходу на столичные рынки. Уже в 2012 году «Уральские пельмени» намерены открыться в Москве и Киеве.

В торгово-развлекательных комплексах кризис ощутили уже осенью 2008 года. Тогда рассуждения о надвигающемся экономическом коллапсе звучали со всех сторон, и на смену потребительской лихорадке пришла осмотрительная бережливость. Беззаботный шоппинг на время утратил свое обаяние даже для женщин, превратившихся в хранительниц семейного бюджета.

Спад покупательской активности достиг апогея зимой 2009 года. «В эти месяцы все загрустили, потому что народ перестал тратить деньги, оставив лишь расходы на продукты», – рассказывает начальник отдела маркетинга ТРК «Горки» Алексей Прокошин. «Покупатель занял выжидательную позицию, не понимая, насколько долгим и глубоким будет падение», – добавляет управляющий ТРК «Фокус» Дмитрий Коваленко. По мнению экспертов, снижение объемов продаж на этом этапе составило 30-40%. При этом поток посетителей в торгово-развлекательных комплексах практически не снизился.

«Покупательская способность упала, но комплексы не пустовали. Народ приходил и просто гулял. Занимался шоппингом глазами», – отмечает Алексей Прокошин. «В любой комплекс приходят просто «поглазеть», здесь тепло, красиво, уютно. Например, договариваются о встрече. Сюда можно просто прийти выпить чашку кофе и ничего не покупать. И, конечно, в тот период люди зачастую так и делали – заходили без цели совершить покупку», – говорит исполнительный директор УК «Молния-инвест» (ТЦ «Куба») Кирилл Матвеев.

В целом же при снижении объемов продаж примерно на треть максимальное падение трафика в комплексах составляло 10%, подсчитали в ТРК «Фокус».

Интересно, что, даже перейдя в режим жесткой экономии, челябинцы не смогли отказать себе не только в хлебе, но и зрелищах.

«Кризис количественно на наших показателях никак не отразился, – рассказывает генеральный директор кинотеатра «Киномакс-Урал» Илья Козак. – Во-первых, поход в кино – это наиболее экономичный вид развлечений, а, во-вторых, для молодежного сегмента это уже сложившаяся культура. Куда еще парню пригласить девушку? Конечно, в кино».

«Люди пошли за зрелищами, – подтверждает Алексей Прокошин, – даже в театрах заметили, что количество посетителей выросло, ведь стоимость билета невысока – 70-100 рублей. При этом концерты заезжих звезд отменялись именно из-за дороговизны билетов. И кино как самое экономное развлечение не перестало пользоваться популярностью. Ведь сколько стоит, например, боулинг? Не менее 400 рублей за час. За эту сумму можно всей семьей сходить в кино. Поэтому кинотеатры даже в кризис продолжали развитие».

«Думаю, никто не будет отрицать тот факт, что у арендаторов произошло падение оборотов и выручки, – говорит Кирилл Матвеев, – из этой ситуации выходили разными способами».

В «Фокусе» предоставляли скидки по арендной плате, в «Горках» и «Кубе» предложили арендаторам перейти на плавающую ставку, рассчитываемую в зависимости от выручки (оборота). «До кризиса было время арендодателя. Учитывая недостаток качественных арендных площадей, мы могли диктовать свои правила для арендаторов, однако в кризисный период пришлось пойти на уступки», – отмечает Кирилл Матвеев.

«На рынке ТРК было снижение арендной платы, и новое повышение произошло лишь в середине 2010 года», – вспоминает Алексей Прокошин. «Исходя из объективных трудностей у ряда торговых сетей, мы пошли им навстречу и предоставили скидки на арендные платежи на определенные периоды времени, – поясняет Дмитрий Коваленко. – К арендаторам мы подходили по-партнерски, вникая в каждую конкретную ситуацию».

При этом представители торговых комплексов, вспоминая тот период, без каких-либо наводящих вопросов рассказывают о том, что ажиотажем вокруг кризиса поспешили воспользоваться арендаторы. Они потребовали снижения ставок. «Как только СМИ стали развивать тему кризиса, начались спекуляции со стороны арендаторов», – говорит Кирилл Матвеев. «Были попытки со стороны ряда федеральных сетей и местных предпринимателей воспользоваться ситуацией – запрашиваемые скидки помогли бы им не только увеличить «выживаемость» в этом периоде, но и увеличить свою докризисную прибыль и двинуться в сторону сверхприбыли за счет попытки давления на арендодателя по максимизации скидки», – рассказывает Дмитрий Коваленко (ТРК «Фокус).

«В течение трех-четырех месяцев с начала 2009 года 100% арендаторов торговых комплексов в ультимативной форме потребовали сократить ставки аренды вдвое. В итоге сборы были откорректированы и снижены до 15-40% в зависимости от арендатора и комплекса. Некоторые ТРК смягчили ограничения, предъявляемые к типу и уровню арендаторов. Только к началу 2011 года ставки восстановились до уровня 2008 года», – рассказывает генеральный директор IBC-недвижимость Станислав Ахмедзянов.

При этом и в «КУБе», и в «Горках», и в «Фокусе» отмечают, что благодаря постоянной работе по подбору арендаторов к моменту кризиса была сформирована своеобразная «скамейка запасных», которая позволила безболезненно замещать выбывающие компании, так что площади не простаивали.

На тяжелый экономический период пришлось строительство нескольких торговых комплексов, которые один за другим открывались в Челябинске уже осенью 2011 года. Под грохот фейерверка распахнул двери ТРК «Родник», здание бывшей швейной фабрики превратилось в «Фиесту», наконец-то исчезли бетонные ограждения вокруг «Киномакса», явив взору челябинцев сверкающий стеклом ТЦ «Урал». Собственники этих объектов, несмотря на кризис, не заморозили их строительство, однако ряд параметров им все же пришлось скорректировать.

«Состав арендаторов у нас поменялся процентов на 15, в основном, выбывали мелкие ЧП, но также пришлось изменить планы по развлекательной зоне, – рассказывает генеральный директор ООО «Родник» Владислав Редькин. – Изначально туда собирались зайти москвичи – сеть «Игромакс», но из-за кризиса они были вынуждены отказаться от этих планов. Также у нас планировала разместиться французская торговая сеть Carrefour, но в 2009 году она прекратила свою деятельность в России, и на радость челябинцам был подписан договор с компанией Auchan».

Несмотря на такие «пертурбации», пересматривать изначально заявленный уровень арендных ставок в «Роднике» не стали. «Даже в кризис у нас был выбор по арендаторам, и пересматривать арендную политику не пришлось», – отмечает Владислав Редькин. Главная сложность, с которой столкнулись строители комплекса во время кризиса, – стремительный рост ставок по кредитам. «Одно время она доходила до 28%, так что мы были вынуждены приостановить кредитование», – признается Владислав Редькин. Однако на реализацию проекта это не повлияло. По его словам, внутренний дизайн был согласован еще до кризиса, и от него не отступали.

Торговый центр «Урал» первоначально задумывался как галерея бутиков, однако во время кризиса стало понятно, что это не самый устойчивый формат. «Изначально предполагалось, что в центре будут располагаться только небольшие магазины, так называемые бутики, однако потом было проведено перепроектирование комплекса, – рассказывает заместитель исполнительного директора ТРК «Урал» Андрей Цунин. – Сейчас у нас расположена продуктовая сеть «Проспект». Третий этаж планировалось отдать под игровую зону, однако игровые операторы прекратили свое развитие, и в итоге мы отдали предпочтение магазину бытовой техники «Эльдорадо» и сети спорттоваров «Чемпион».

Что касается строительных работ, то за все это время они не были приостановлены. «Только началась стройка, как мы вступили в кризис. Но собственникам удалось сконцентрировать ресурсы, и строительство не было заморожено. Со стороны кажется, что комплекс буквально вырос за год, однако перед этим велась работа по выносу сетей и строительству двух подземных этажей», – говорит Андрей Цунин.

И в «Роднике», и в «Урале» говорят о том, что усилия не были напрасны, прогнозы по уровню покупательского трафика оправдались. В то же время все опрошенные эксперты сходятся во мнении, что рынок коммерческой недвижимости в Челябинске далек от насыщения, и новые комплексы по-прежнему будут востребованы. Конкуренция переместится на уровень создания наиболее удобной внутренней инфраструктуры, дизайна и отделки, размера парковки и удобство подъездных путей.

Экономический кризис гостиницы и отели Челябинска пережили без особых потерь. Снижение загрузки составило 30-50%, ценник в некоторые периоды уменьшался на треть и больше. Однако все игроки продолжили свое существование, отказавшись на время от каких-то глобальных планов. Более того, нашлись и те, кто стартовал спустя год после начала кризиса – бизнес-отель «Маркштадт», рассчитанный на 94 номера.

А уже летом 2010 года началось строительство пятизвездочного отеля «Видгоф», позиционирующего себя как «гранд отель». Как ранее сообщал девелопер проекта – группа компаний «Бовид», проект должен быть завершен в конце 2011 года. Согласно заявленным параметрам номерной фонд отеля составит 139 номеров, будут работать пять баров и три ресторана, спортивный комплекс, кроме того, в новом отеле разместятся три конференц-зала, офисные площади займут четыре этажа.

По данным министерства культуры Челябинской области, в регионе работают 98 гостиниц, из которых 40 находятся в столице Южного Урала. Общее количество номеров составляет четыре тысячи, койко-мест – 10 тысяч. Ежегодно обслуживается порядка 400 тысяч гостей.

Стоит отметить, что, не случись экономический кризис, сегодня Челябинск с точки зрения развития гостиничного бизнеса был бы другим – три года назад были отложены сразу несколько проектов.

Примером открытия в преддверии кризиса стал единственный пока международный отель Челябинска Holiday Inn – он распахнул двери в мае 2008 года. На первый взгляд, открытие накануне и спустя год после такого экономического потрясения – не самое удачное решение, однако нашлись и свои плюсы. В отличие от коллег, существовавших на рынке уже несколько лет, руководству нового отеля не пришлось радикально менять программы лояльности, ценовую политику и так далее.

Отрабатывать процессы по ходу дела пришлось и в бизнес-отеле «Маркштадт», чье открытие состоялось в ноябре 2009 года. Помимо кризисных веяний, декабрь – низкий сезон в гостиничном деле, впереди Новый год, что для категории бизнес-отелей отнюдь не является прибыльным делом. «До начала высокого сезона, то есть до весны, мы не теряли времени даром – отрабатывались внутренние процессы, все доводилось до ума», – поясняет генеральный менеджер бизнес-отеля «Маркштадт» Сергей Ушкин.

Гостиницы «Малахит», «Южный Урал» и «Омская» (входят в одно ОАО), по словам руководства, успешно пережили кризис – рентабельность бизнеса была сохранена. «Конечно, были скорректированы планы работы многих компаний, сокращался сегмент бизнес-туризма, – признает генеральный директор ОАО «Гостиничное хозяйство» Татьяна Коржова. – Тем не менее спортивные и культурные мероприятия весьма активно проходили в городе, и услуги размещения в наших отелях оставались востребованными. Мы уделили особое внимание построению бизнес-процессов, что позволило не повышать цены, сохранив при этом рентабельность работы».

По словам директора управляющей компании «ПаркСити» Марины Карелиной, экономический кризис настиг отель с одноименным названием только в мае 2009 года. «Задержка» стала возможной, по мнению г-жи Карелиной, благодаря нескольким факторам – это новизна отеля, федеральная премия лучшего инвестиционно привлекательного регионального объекта России в области туризма, современные конференц-залы. «Более того, наш отель появился на месте памятного «Туриста», с которым почти у каждого состоявшегося бизнесмена связаны свои воспоминания», – добавляет директор управляющей компании.

Кризис многих заставил экономить, в том числе и на персонале, менять ценовую политику, вступать в борьбу за клиента. «Когда все стабильно, к оценке персонала подходишь более лояльно, а потом начинаешь присматриваться к сотрудникам, некоторых увольнять, – говорит г-жа Карелина. – В начале сентября мы стали предлагать турфирмам и корпоративным клиентам высокие агентские и больше скидок, проводили мероприятия для корпорантов, я лично знакомилась со многими директорами фирм. Надо отметить, что коллектив поддержал – все старались работать на «отлично», фактор внутренней мобилизации коллектива очень способствовал выживанию».

Из-за кризиса была пересмотрена премиальная система сотрудников отеля Holiday Inn – «привязали» к результату максимальное количество людей. «Теперь каждый сотрудник сфокусирован на выполнении и перевыполнении плана, – подчеркивает генеральный менеджер отеля Holiday Inn Chelyabinsk Riverside Ольга Бокова. – В целом, сокращение издержек достигалось за счет договоренностей о безлимитных тарифах на Интернет и телефонную связь, уменьшения затрат на техническое обслуживание, рекламу, сокращения части персонала и увеличения функционала для других».

По оценкам различных экспертов, номерной фонд Челябинска составляет 1,5-1,7 тысячи номеров, при этом гостей ЧЕ по дзюдо ожидается в пределах 1,5-2,5 тысяч человек. «Если последняя цифра будет верна, то лопнет вся инфраструктура, хотя гостиницы уже сегодня получили запрет на заселение кого-либо на период чемпионата, – продолжает эксперт. – Однако при этом нужно учесть, что далеко не весь номерной фонд устраивает по своему качеству. Вы представьте транспортную логистику в этот период. Как людей встретить и разместить, довезти, скажем, из «Березки» или «Смолино» до ледовой арены «Трактор»? В этом отношении город не готов. Что-то, конечно, делается, но я боюсь, может наступить транспортный коллапс».

Наряду с этим менялась и внутренняя политика гостиниц и отелей. Самый очевидный способ экономии – отказ от каких-либо внутренних программ. «Например, количество бесплатных принадлежностей в номере и услуг обычно сокращается, – приводит пример Сергей Ушкин, – учет рабочего времени производится гораздо жестче, вакансии так и остаются вакансиями».

«Борьба за клиента была нешуточной, загрузка отелей снизилась на 30-50%, – продолжает генеральный менеджер «Маркштадта». – Многие снижали цены в полтора-два раза, но это оправданная мера – жить-то нужно, операционные расходы никуда не исчезают».

По оценкам отдельных экспертов, номерной фонд Челябинска насчитывает 1,5-1,7 тысячи номеров. В обозримом будущем эта цифра может превысить две тысячи: за счет ввода в эксплуатацию гранд отеля «Видгоф», 10-этажного пристроя «Виктории», гостиницы Центра международной торговли, а также двух гостиниц, строящихся на пересечении улиц Российская и Тимирязева и около ледовой арены «Трактор» (по информации участников рынка, строительство этих объектов ведет компания «Магистр»).
Кроме того, о строительстве второй очереди задумывается руководство отелей «ПаркСити» и Holiday Inn.

Генеральный директор туристической компании «Сусанин» Анатолий Гуревич называет те же цифры – загрузка снизилась на 30-50%, и такие показатели сохранялись вплоть до второй половины 2010 года. «В силу нашей профессиональной деятельности факт кризиса мы почувствовали несколько раньше, пока он еще, так сказать, не стал общеизвестен, – признается собеседник сайта. – Снизилась деловая активность, вместе с ней упала заполняемость гостиниц, хотя тут очень многое зависело от самих отельеров: одни стали интенсивнее работать, другие ждали восстановления рынка». По словам г-на Гуревича, уровень гостиниц можно было определить по тому, насколько они готовы к спецпредложениям, к пониманию того, что плохо всем, а значит, проблемы нужно решать сообща.

«Началась ценовая борьба, стоимость упала на треть, а в некоторые моменты и того ниже, – вспоминает топ-менеджер «Сусанина». – Многие стали выходить с предложениями конференц-пакетов, предлагая всевозможное совмещение продуктов для удешевления каждого из них в отдельности. В результате сегодня те гостиницы, которые работали и продолжают интенсивно работать, полностью загружены».

Как отмечает Анатолий Гуревич, экономический кризис многих вынудил пойти на такой шаг, как работа с онлайн-системами бронирования, распространенными за рубежом. «Для нас это не очень хорошо, когда отели напрямую выходят на эти системы, – признается собеседник сайта, – потому что они могут предоставить очень хорошие условия сотрудничества, чего на внутреннем рынке никто предложить не в состоянии».

Гостиничный рынок Челябинска пока не насыщен – клиентов хватает всем, уверен Сергей Ушкин. В то же время, как признается г-жа Карелина, до сих пор осталось чувство страха и осторожности, не покидает желание жестко экономить, ведь докризисные показатели вернулись только в 2011 году, а сейчас, как уточняет эксперт, они уже превышены. «С другой стороны, появилась уверенность, что все проблемы решаемы, поэтому сегодня, в преддверии открытия новых отелей, мы обновляем номерной фонд и техническое оборудование, мебель и текстиль, – добавляет Марина Карелина. – Почти все площади бизнес-центра заняты, ведется его окончательное строительство (планируем завершить к концу 2012 года), более того, задумываемся о второй очереди отеля».

О том, что докризисные показатели восстановлены, говорит и Татьяна Коржова. «Но вот закончился ли кризис? Это философский вопрос», – отмечает собеседник сайта.

«В период с 2009 по 2011 год загрузка отеля выросла на 25%, – приводит цифры генеральный менеджер Holiday Inn. – Так как мы новый отель, то сегодня нет необходимости в каких-то серьезных дополнительных затратах. Например, мы передвинули часть поставки новой посуды и оборудования для кухни и кондитерского цеха на 2011-2012 годы».

Оценивая общее развитие челябинского рынка, г-жа Бокова отмечает отставание по качественным и количественным показателям от ближайшего соседа – Екатеринбурга. «Обеспеченность гостиничными номерами на одну тысячу жителей в Челябинске в два раза ниже, чем в Екатеринбурге, – отмечает Ольга Бокова. – У нас пока всего один международный отель – у соседей их пять».

«Что бы ни говорили, но Челябинск абсолютно не готов к проведению чемпионата Европы по дзюдо, – высказывает мнение эксперт, пожелавший остаться неизвестным. – У нас нет системы, нет взаимодействия между гостиницами, причем некоторые принципиально не общаются друг с другом».

По словам собеседника сайта, в Челябинске необходимо создать некий механизм, площадку для обсуждения, в рамках которой можно было бы координировать действия участников рынка. «Таким масштабным мероприятиям, как грядущий чемпионат, нужно обучать, – уверен эксперт. – Необходимо приглашать профессионала для обучения, чего ни одна гостиница поодиночке позволить себе не сможет».

Кроме того, как считает собеседник сайта, сегодня ни у кого нет реальной картины гостиничного рынка Челябинска, а в преддверии чемпионата Европы властям просто необходимо понимать объемы рынка, его возможности.

Так как чемпионат Европы по дзюдо-2012, в первую очередь, имиджевое мероприятие, то, уверен топ-менеджер «Сусанина», речь о том, чтобы местные гостиницы и отели могли заработать на нем, не идет. «Всем будут продиктованы коммерческие условия работы, – говорит Анатолий Гуревич. – Но это и правильно: вспомните, что делается в Санкт-Петербурге, когда там проходит Международный экономический форум, – цены утраиваются. Если в «двухзвездниках» номер будет стоить 10 тысяч рублей, мы подорвем представления гостей о Челябинске, поэтому ценовой контроль будет жестким». Таким образом, по мнению г-на Гуревича, ЧЕ по дзюдо для гостиниц будет рентабельным мероприятием, но, учитывая все требования и контроль, может превратиться в головную боль.