Владимир Фролов, председатель совета директоров банка «Северная казна»: «Я стараюсь сделать из банка институт»

Рынок банковских услуг Челябинской области представляет собой пеструю картину. Более пяти десятков самых разных банковских брендов борются за доминирование на нем. Тем не менее, это не становится преградой для выхода на рынок новых игроков. Буквально несколько дней назад в столице Южного Урала открылся филиал екатеринбургского банка «Северная казна». Насколько же насыщен рынок кредитования Челябинска? И что движет руководителями банков, осваивающих сегодня этот рынок? На вопросы корреспондента Chel.ru отвечает председатель совета директоров банка «Северная казна» Владимир Фролов.

– Владимир Николаевич, в 2003 году банку «Северная казна» была присуждена премия «Российский национальный Олимп», а в 2004-м он вошел в число 50 самых быстро развивающихся банков стран с переходной экономикой. Расскажите, с чего все начиналось, и как региональный банк смог достичь таких результатов?

– Начиналось все с попыток консультировать банкиров, объяснять им, как эффективно управлять банком, чтобы он развивался динамично. Но нас не хотели слушать. Помню, один молодой банкир сказал: «Я таких профессоров, как ты, в приемной держу по полтора часа». Тогда я решил, что, если они не хотят слушать наших советов, мы будем развивать этот бизнес сами. Несмотря на то, что дата основания «Северной казны» – 9 сентября 1992 года, это не наша дата. Мы купили разорившийся банк 27 мая 1993 года. Произошло это уже после того, как банковская система в общих чертах сложилась, и завершились все гиперинфляции, на которых банки зарабатывали сумасшедшие деньги. Поэтому в тот период положение нашего банка было значительно хуже, чем у других игроков. Но мы знали, что делать. Есть такое утверждение, с которым я абсолютно согласен: «Человек понимает экономику только тогда, когда он может давать правильные прогнозы». А если он не может этого делать, значит, он не понимает экономику и тенденций, заложенных в ней. Сейчас я объясню, что я имею в виду. Звездным часом для «Северной казны» стал кризис 1998 года. Если до кризиса мы были седьмым банком Свердловской области, то после августа не только стали первыми, но на сегодняшний день в полтора раза обогнали следующий за нами банк. Произошло это потому, что мы вовремя поняли, какие катастрофические события произойдут в экономике России в ближайшее время. Выступая на телевидении еще в мае, я сделал точный прогноз августовской гипердевальвации и предсказал кризис. Естественно, мы усиленно к этому кризису готовились: трансформировали надлежащим образом баланс и меняли бизнес...

В основу развития «Северной казны» мы положили инновации. По большинству новых банковских технологий, появлявшихся в России, мы были в числе первых трех-пяти банков. Клиент-банк, интернет-банк, микропроцессорные карты, внедрение электронного документооборота – что бы ни происходило, мы всегда шли в авангарде. Поэтому мы и развиваемся так интенсивно. Судите сами: в прошлом году «Северная казна» выросла на 39%.

Думаю, существует такая закономерность – каждый собственник часто строит свою компанию, опираясь на личный опыт. Кто-то неосознанно воссоздает обком партии, кто-то госбанк. Наши основные акционеры – выходцы из академической науки. Поэтому мы стараемся сделать из банка исследовательский институт. По духу, по подходам к работе. В «Северной казне» я собрал лучшую команду математиков, которые занимаются математическим моделированием бизнес-процессов. Эта математизация сегодня является настолько значимой силой банковского бизнеса, что я все чаще начинаю думать, что фундаментальная математическая подготовка – необходимое условие успешного его развития.

– Сегодня вы выходите на рынок кредитования Челябинской области. А что нового вы можете предложить жителям Челябинской области?

– Я скажу довольно дерзкую фразу. Мы очень тщательно ознакомились с банковской системой Челябинской области и пришли к выводу, что она – точный слепок с нашего банка трех-пятилетней давности. По большому счету, у нас несколько конкурентных преимуществ. Первое состоит в том, что мы были в числе первых российских банков, внедривших скоринг-процедуру при оценке заемщиков на потребительском рынке. Мы сами разработали математическое обеспечение, которое сводит возможность ошибки при оценке кредитуемого к 0,1%. А значит, мы имеем всего 0,1% проблемных кредитов. Это поразительно хороший результат. Высокие показатели возвратности делают наши кредиты более дешевыми. Доля же проблемных кредитов в других банках составляет 10-20%. Подумайте, сколько требуется оргресурсов, чтобы работать с пакетом плохих кредитов в 20%? Именно поэтому многие вынуждены «задирать» процентные ставки, камуфлируя их сложной системой дополнительных комиссий.

Во-вторых, мы не пытаемся быть банком для всех и каждого, мы четко знаем, кто наш клиент. Это представители среднего класса, это малый и средний бизнес. Выделив «своего» клиента, мы создали высококачественный сервис по обслуживанию именно его. На рынке Челябинска мы победим потому, что мы дадим потребителю лучшие услуги. Это кредитные карты, выдаваемые без залога и поручителей, это потребительские кредиты на более крупные, чем у других банков, суммы, это обслуживание через интернет как компаний, так и частных лиц.

Кроме того, в этом году нам предстоит осуществить много трансформаций наших услуг с точки зрения их качественного улучшения. Сегодня мы имеем неплохой интернет-банк. Только «Альфа-банк» имеет лучший. Но в конце апреля у нас появится принципиально новый продукт.

– На рынке кредитования Южного Урала представлено более 40 банков. Не кажется ли вам, что рынок уже насыщен?

– Возможности рынка кредитования Челябинской области, как и всей России, практически безграничны. Сегодня население берет не больше 5% от того объема кредитов, который можно дать. Более того, этот рынок очень быстро растет.

– Как понимать ваш приход на рынок Челябинска: это стремление занять весь Уральский регион и развиваться здесь, или это один из этапов покорения российского рынка кредитования?

– Кроме челябинского в этом году у нас открывается еще два филиала: в Тюмени и в Москве. Да, мы хотим стать банком федерального уровня. У нас все продумано до мелочей. Уже решено, откуда мы возьмем деньги. «Северная казна» – высокодоходный банк. Соответственно, первый источник – прибыль. Что касается второго источника. В 2006 году мы планируем произвести эмиссию, при которой акции будут проданы не по номиналу, а значительно дороже.

– Скажите, а вам не пытались помешать выйти на челябинский рынок?

– Нет, попыток помешать нам не было. Мы на коммерческих основаниях приобрели здание и наняли компанию, которая перестроила его. Все технические вопросы были согласованы с городскими надзорными органами по обычным процедурам. А что касается рынка, то на нем никто не может ни помочь, ни помешать. На рынке выигрывает тот, кто лучше работает.

– На какого клиента вы рассчитываете?

– Мы рассчитываем на клиента от 23 до 45 лет. Это люди со средним специальным или высшим образованием, успешные, с достатком не менее 7-8 тысяч рублей на одного члена семьи. Но нам также нужен и корпоративный клиент – представители малого и среднего бизнеса. Мы хотим занять лидирующие позиции в кредитовании малого и среднего бизнеса – раз; в кредитовании населения – два.

– Ваш банк в прошлом году увеличил объемы потребительских кредитов более чем на 500%. Не начало ли это кредитного бума?

– Кредитный бум, конечно же, начался. Но, что касается кредитования населения, то здесь есть две технологии. Первая – даю деньги наугад. Вторая – использую скоринг-процедуру для верной оценки. Если банк работает по первой технологии, значит, его руководство понимает, что процент «невозврата» составит 10-20%. А при таком положении дел процентная ставка, как мы подсчитали, не может быть ниже 50-60%. Но это нереальные проценты. Естественно, в такой банк мало кто пойдет, если банк честно объявит о цене кредита.

Очень немногие российские банки сегодня могут оценить кредитоспособность заемщика через скоринг-процедуру. Я думаю, что у нас эта сторона будет самой сильной.

– Владимир Николаевич, какие банки Челябинска являются сегодня вашими сильными конкурентами?

– На данный момент самым серьезным конкурентом «Северной казны» можно назвать «Челябинвестбанк». Достаточно серьезным игроком является «Кредит-Урал Банк». Мы принимаем в расчет и «Челиндбанк». Что касается московских банков, то в их отношении у нас есть одно преимущество. Наши филиалы будут обладать гораздо большими полномочиями, нежели филиалы московских банков. Топ-менеджеры Москвы никогда не смогут уделять такое внимание челябинскому филиалу и не будут столь активно участвовать в раскрутке бизнеса в Челябинске.

– Интенсивное развитие банковской сферы привело к тому, что на рынке труда Челябинска сложно найти квалифицированных сотрудников для работы в банке. Где вы брали персонал для челябинского филиала?

– Руководитель филиала – наш сотрудник из Екатеринбурга. Что касается остального персонала, то у нас был конкурс – около 10 человек на место. После прохождения отбора мы дополнительно готовили наших сотрудников. Они прошли у нас двухнедельное обучение. В иногородние филиалы постоянно выезжают специалисты, которые передают свой опыт новым сотрудникам. И наша система подготовки кадров работает непрерывно. Нет ни одной минуты, чтобы в нашем банке кто-то не обучался.

– Расскажите о себе. Как вы пришли в этот бизнес?

– Я закончил вуз и поступил работать в институт математики и механики Уральского научного центра. Я специализировался в вопросах моделирования экономики. По этой теме я защитил кандидатскую и докторскую диссертации. Параллельно с научной деятельностью я занимался лыжными гонками и греблей. В обоих видах я был кандидатом в мастера спорта. Когда началась капиталистическая революция, я, как ни странно, пошел работать на промышленное предприятие. Там на очень высоком уровне мы разработали систему управления промышленным бизнесом. По завершении этого проекта я ушел с предприятия. Мне просто стало неинтересно. После этого я пару лет возглавлял вычислительный центр при администрации Свердловской области. Это был самый плохой период моей жизни: бесконечные интриги, склоки и подсиживания. Я понял, что такая жизнь не для меня. Тогда я занялся консультационной деятельностью, в том числе и арбитражными процессами. Не будучи юристом, я хорошо разбирался в экономике. Наверное, поэтому в 1992 году мы выиграли 17 крупных процессов подряд. Заработанные деньги и были потрачены на создание банка. С тех времен я занялся банковской деятельностью. Позже появился страховой и промышленный бизнес.

– Можно сказать, что вы человек проекта?

– Да, мне нравится интересная работа, когда что-то нужно двигать вперед, развивать. Мне потрясающе интересно работать в банке сегодня. Ведь именно сегодня математическое моделирование становится неотъемлемой частью банковского дела. А это моя профессия. Раньше мы работали по-другому. Сегодня же уровень математизации банка на порядок выше.

– А как складываются ваши отношения с властями Свердловской области? Вы пользуетесь какой-либо административной поддержкой?

– Есть такая иллюзия, что развивать бизнес лучше при серьезной административной поддержке. Но так сложились обстоятельства, что в 1995 году мы разошлись во мнениях с администрацией Свердловской области. Тогда наш банк отлучили от всех видов обслуживания областного бюджета. Но сказать честно, я очень рад этому. С той минуты мы пошли по рыночному пути. И оказалось, что все банки, имеющие хорошие связи, не развиваются. Все дело в том, что на рынке побеждает рыночная структура, а не та, которая тесно связана с чиновничьим аппаратом. Поэтому, когда нас спрашивают о том, кому мы принадлежим, мы отвечаем, что мы кошка, которая гуляет сама по себе. Это не означает, что у нас плохие отношения с властью, нет. У меня великолепные отношения и с мэром, и с губернатором, но у меня нет с ними никаких экономических отношений, а лишь человеческие.