More пива

В конце мая челябинская пивоваренная компания «Золотой Урал» отметила годовщину со дня реконструкции и фактически новой жизни местного пивзавода. Челябинским пивоварам есть чем гордиться, впечатляющий рост объемов производства и продаж, лидирующее положение на региональном пивном рынке бренда «Уральский мастер». По поводу годовщины был устроен праздник, посетил который представитель собственников «Золотого Урала» - вице-президент концерна Baltic Beverages Holding (ВВН) Антон Артемьев.

ВВН на сегодня является явным лидером по производству и продажам хмельного янтарного напитка в России, имея так же успешный пивной бизнес в Прибалтике, на Украине и в Казахстане. Именно благодаря серьезным инвестициям ВВН челябинский «Золотой Урал» превратился в современную пивоваренную компанию, использующую новейшие технологии в производстве и дистрибьюции. Какие планы у ВВН сегодня? Как иностранные хозяева оценивают деятельность своих уральских подчиненных? Грядут ли на пивном рынке России какие-то глобальные изменения? Об этом корреспонденту 74.RU рассказал сам Антон Артемьев.

- Антон Олегович, расскажите историю прихода ВВН на отечественный рынок пива?

- Baltic Beverages Holding - это холдинговая компания, созданная в 1991-м году двумя скандинавскими фирмами, шведской и финской. Объединились они для инвестирования в Россию, которое в тот момент казалось рискованным. Cкандинавы, в принципе, поставили перед собой задачу двигаться на восток, то есть осваивать территорию бывшего Советского Союза, поэтому первым был приобретен контрольный пакет акций пивоваренного завода Saku Olletehas AS в Эстонии. Они рассуждали здраво, что вообще маленьким европейским пивоварам, а это были относительно маленькие скандинавские фирмы, очень трудно конкурировать на рынках центральной Европы, Германии. Руководители ВВН, взвесив свои возможности, пришли к выводу, что лучше здраво рискнуть, но пойти на восток.

Сейчас ВВН трансформировался в большой международный концерн. Объединение на рынке пива, глобализация этого рынка происходит фантастическими темпами, буквально, каждый год происходит какое-нибудь крупное слияние или приобретение. Самые последние новости с этого рынка - это приобретение корпорацией Сarlsberg концерна Holsten или слияние, а, фактически приобретение, холдингом Interbrew крупнейшей латиноамериканской пивоваренной компании AmBev. Те же войны за китайские пивоваренные заводы между SAB Miller и Anheuser-Busch - это все те же признаки продолжающейся глобализации.

Но тогда, вернемся в 91-й год, наверное, эта глобализация не очень сильно волновала наших скандинавских соседей, их больше интересовало, куда можно вложить капитал с тем, чтобы чувствовать себя все-таки конкурентоспособными. Что отличает скандинавов? Наверное, производственная дисциплина, определенная аккуратность, скрупулезность и порядочность, умение считать деньги, если вложили какие-то средства, то очень тщательно отслеживать, что с этими деньгами происходит. Они всегда приучены очень хорошо платить налоги, чему и нас учили.

И в 92-м году, после приобретения завода Aldaris в Риге, они решили попробовать свои силы в России. И произошел феноменальный рост, ВВН за 10-11 лет совершило фантастический скачок. Почему? Мы не стали переносить модель производства и управления бизнесом, как она существует на Западе. У нас холдинговая компания построена, в первую очередь, на принципе доверия. Партнера мы выбираем не по качеству оборудования, потому что оборудование на всех заводах было плохое, а по тому, что партнер из себя представляет, то же у него в голове, что и у нас, те ли у него цели, такое ли у него представление, как надо двигаться на рынке, такая ли у него, как и у нас, базовая порядочность.

- А как произошел приход ВВН в Челябинск?

- К тому моменту, когда мы пришли в Челябинск, у ВВН уже было неплохое покрытие европейской части страны, у нас были заводы в Петербурге, в Ростове, в Туле. Однако мы смотрели дальше на восток, на Урал и Сибирь. Я не могу сказать, что в Челябинске нас сразу встретили с распростертыми объятьями. Местный рынок был удален от остальных рынков пива, было ощущение, что дистанция, расстояние его немножко защищает.

Но мы увидели очень положительные черты в Челябинском пивзаводе, в частности, в лице его руководителя Александра Менжулина. Это был очень хороший хозяйственник, он всю жизнь проработал в плановой системе, у него было все на учете, он очень хорошо считал все копейки, и у него был самый прибыльный завод из всех, которые только можно представить в округе. Может даже самый прибыльный на тот момент во всем российском пивоварении. То есть на рубль продукции он зарабатывал больше всего денег.

Другой вопрос, что эти рубли перестали расти в количестве, так как не росли продажи. А ведь если ты не ведешь правильную маркетинговую политику, если не выводишь на рынок новые марки, не продвигаешь их, не тратишь деньги на это продвижение, то ты зарываешься в своем регионе, а соседи тем временем поступят иначе, они придут к тебе и отъедят у тебя твой кусочек. Так и стало происходить. На челябинский рынок стали приходить другие. У Менжулина возникли проблемы. Мы решили с ним познакомиться, написали о себе, кто мы такие, представились, приехали, посмотрели завод.

Отношение к ВВН в Челябинске было очень открытое. И мы убедили руководителей челябинского пивзавода, что в рамках большой компании оборудование можно купить дешевле, и бренд может быть лучшей спецификации, потому что у нас есть специалисты и многолетние связи с поставщиками по всему миру. Большой потенциал мы видели именно в изменении работы по маркетингу и продажам. Здесь я не знаю, какой из наших аргументов сыграл решающую роль. В итоге сделку мы завершили сразу после финансового кризиса 1998 года, может быть, именно кризис, момент, когда все региональные бизнесмены почувствовали себя неуютно, нам помог.

- ВВН, работая в России, не ведет жесткое единое управление. И в результате тот же «Золотой Урал» конкурирует с «Балтикой №3», а ведь это бренды, принадлежащие одному хозяину. Не парадоксальна ли эта ситуация?

- Очень справедливый вопрос. Она не является парадоксальной, она является ситуацией в своем диалектическом развитии. На первом этапе у нас было много заводов, в которых мы участвовали, и эти заводы работали на разных рынках. Мы считаем, что мы с колоссальным успехом использовали эффект предпринимательства, как, может быть, никто из наших конкурентов.

В отличии от Interbrew, где все решения по всем предприятиям принимаются в Бельгии, или от Anheuser-Busch, где все решает Сент-Луис, у ВВН очень большое количество решений производится непосредственно на предприятиях. Здесь руководят местные специалисты. Это доверие, конечно, имеет определенные границы, в том числе исторические. Люди росли в рамках своих территорий, и пока рос очень мощно весь рынок, даже небольшая конкуренция между собой перекрывалась эффектом захвата новой территории.

До 2003 года рынок продаж пива рос более чем на 20 процентов в год. Фантастический рост! В такой ситуации, мы говорили: «Больше доверия на местах, бежим, все бежим в гонку!» И бежали, все хорошо бежали. А теперь ситуация изменилась радикально.

- Радикально?

-Радикально, потому что темпы роста на рынке пива в 2003 году составили всего 6-7 процентов, а не 20. Конечно, это радикальное снижение. Мы сейчас потребляем 50 литров пива на человека в год. Это уже больше, чем, допустим, во Франции, в Италии, в Испании, во многих европейских странах с традицией большего потребления вина. Это при том, что у нас пиво пьют в основном в крупных городах. А до многих регионов такая культура потребления в принципе еще не дошла. То есть в Москве и в Петербурге, потребляя 80 литров на человека, мы уже вышли на среднеевропейский уровень.

Росли, росли, росли, дошли до какого-то логического порога, и всё, изменение культуры потребления, переход с водки на пиво занимает время. В деревне эта перемена идет объективно медленнее, там люди дольше будут пить водку. В этой ситуации мы не можем уже позволить конкуренции между заводами, принадлежащими ВВН, значит, надо идти к постепенной координации наших операций, к все более и более централизованному принятию наших решений. Я думаю, что мы сохраним в качестве нашего главного принципа доверие местным кадрам, так как это остается краеугольным камнем философии ВВН.

- Объединение питерской «Вены» и челябинского «Золотого Урала» - это первый шаг к централизации?

- Да, это часть данного процесса. Мы увидели два предприятия, которые близки друг другу по культуре управления, на которых существуют команды молодых целеустремленных людей, с одинаковыми методами работы на рынке, очень амбициозных. И если питерское предприятие работало только в сегменте премиальных марок, то Челябинск, напротив, работал в сегменте массового пива и экономичного пива. «Вена» начинала строить свою логистику в Екатеринбурге, и, естественно, делать это намного эффективнее, используя ресурсы «Золотого Урала». Я уже не говорю о банальном объединении управленческого аппарата и экономии на этом. Синергия существует, в данном случае - это тот низковисящий плод, который грех не сорвать. Если у такого шага есть очевидные плюсы и нет минусов, то почему им не воспользоваться?

В какой-то момент ВВН было выгодно, чтобы заводы были самостоятельными. Каждый директор чувствовал себя предпринимателем и открывал огромные возможности роста. Когда рост замедляется, тогда больше думают об издержках, об экономии, об эффективности.

- Все-таки ВВН - это игрок сугубо восточноевропейский?

- Это не значит, что наш рынок не может быть пересмотрен! Но, честно говоря, до сих пор в странах СНГ и Балтии еще так много нужно чего делать, что все материальные ресурсы уходили именно на работу на этих рынках. При росте в 20 процентов ежегодно еле-еле успеваешь здесь. Сейчас в России затормозился рост, но, зато какой рост на Украине! Там ведь до сих пор пьют по 30 литров на человека. Какой потенциальный рост в Казахстане! Там до сих пор пьют по 20 литров на человека. А, кстати, в Казахстане доход на душу населения и валовый национальный доход на душу населения сопоставим с российским и выше заметно, чем на Украине. Рано или поздно мы, наверное, будем смотреть и на республики Средней Азии и, может быть, Закавказья, но сроки называть еще рано, ситуация там сложная на данный момент.

- Чем отличается российский рынок пива от рынка европейского? Есть ли какие-то присущие ему особенности?

- Есть, безусловно. Я должен сразу сказать, что эти особенности существовали, и они очень быстро исчезают, буквально на глазах. Они связаны, прежде всего, с вкусовыми особенностями. Когда-то у нас люди любили пиво вроде «Жигулевского», многие привыкли к нему. И мы думали, что эта доля рынка какое-то время будет существовать. Но доля некачественного пива исчезает быстрыми темпами, маленькие заводы, не вложившие деньги в реконструкцию, просто разоряются. Они недолгое время держались за счет низкой цены, а сейчас просто обвал пошел. Россияне очень резко расхотели пить некачественное пиво. Просто, все, хотя бы по разу, попробовали качественное пиво.

Раньше мы думали, что раз в России существует некая алкогольная традиция, наверное, в России будут хорошо пить крепкое пиво, и ВВН даже начала выпуск сортов крепкого пива на некоторых заводах. Но потом, к своему удовольствию, мы заметили, что оно не пользуется планируемой популярностью, люди в России начинают, в основном, пить легкое пиво, где среднее содержание алкоголя - 4-5 процентов. То есть миф о том, что россияне должны пить крепкое пиво, не осуществился.

Как не осуществился миф о том, что у нас не будут пить безалкогольное пиво. Вот это мне понравилось больше всего! Я сам лично не пью безалкогольное пиво и думал, что оно у нас ни за что не пойдет. Пошло и еще как! Более того, в отличие от многих европейских сортов, где безалкогольное пиво находится на уровне убыточности и безубыточности, у нас это рентабельный продукт.

В общем, было вначале ощущение резкого отличия российского рынка пива от европейского, но опыт показал, что по потребительским и вкусовым качествам серьезных отличий нет. Конечно, есть особенности. Но они есть и на Западе. В Ирландии 90 процентов всего пива потребляется в пабах. И там, наверное, 90 процентов всего потребляемого пива - это «Гинесс». Нигде в мире столько темного пива больше не пьют. На вкус и цвет товарищей нет. В России подавляющая часть пива потребляется дома, хотя в последнее время сектор ресторанов и кафе очень сильно растет, и мы очень рассчитываем, что это очень изменит культуру потребления.

- Основной конкурент ВВН в России - это концерн SUN Interbrew. Как у вас складываются отношения?

- Конкуренция между нами достаточно жесткая. ВВН - это лидер, а с лидером все стараются бороться, от самой большой доли легче всего отщипывать, это закон. Но я не вижу в данной ситуации ничего плохого, здоровая конкуренция заставляет наших соперников больше средств тратить на рекламу, на продвижение товара, что работает на подъем всего рынка. И ВВН и SUN Interbrew делают всё, чтобы пива пили больше! Однако SUN Interbrew не всегда действует честными методами. Вспомните известную рекламу «Клинского» и использование в роликах молодежи, негативная оценка этому приему была дана на федеральном уровне. Так поступать было нельзя…

- В Россию еще не пришел Anheuser-Busch, известный всему миру маркой знаменитого пива Budweiser. Что-то может измениться на местном рынке с его приходом?

- Anheuser-Busch - интересный игрок, но пока на российском рынке себя никак не проявивший. Спекуляции на тему прихода Anheuser-Busch в Россию идут уже несколько лет, все думают, что такой крупный концерн просто не может не обратить внимания на такой крупный рынок пива, как в России. Но практических шагов не было, у Anheuser-Busch слишком много серьезной работы в Латинской Америки и в Китае. Вероятность прихода Anheuser-Busch в Россию – 50 на 50.

- Когда ВВН приобрел в собственность «Золотой Урал», многие местные предприниматели пивзаводу по-хорошему позавидовали. Что нужно сделать челябинским фирмам, чтобы привлечь внимание иностранных инвесторов?

- Представьте, что вы - девушка, желающая выйти замуж. У вас два варианта, либо ходить на дискотеки и искать женихов, либо ходить в спортивный зал, стараться выглядеть красивее и улучшать свой бизнес. Я - сторонник второго подхода. Не надо искать, надо так хорошо работать, что на тебя обратят внимание сами.

- Иностранный каптал требует быстрых денег от принадлежащих ему российских предприятий?

- Иностранный капитал бывает разный. ВВН «быстрых денег» не требует, наоборот, вкладывает в развитие заводов столько, сколько требуется. В результате развитие нашего бизнеса в России пошло настолько хорошими темпами, что в прошлом году мы начали выплачивать дивиденды. Хотя часть прибыли по-прежнему пускается на развитие.

- Почему в России не продается пиво в банках по 0,33 грамма?

- 0,33 - это упаковка, не связанная с домашним употреблением пива. А у нас, повторюсь, пиво пьют в основном дома.