Бизнес – игра командная

В последнее время специалисты все чаще говорят о качественном скачке интереса к теме формирования и развития управленческих команд, осознания значимости и необходимости инвестиций времени и финансов в эту область. Многие российские компании, пережившие 10-12-летний период своего развития, отчетливо осознали, что управленческая команда – это уникальный ресурс, необходимый для жизни и развития организации в условиях обостряющейся конкуренции. Почти наверняка ближайшие 5-10 лет эта тенденция будет усиливаться. Ведь команда – один из ключевых факторов современной компании. Все это и многое другое, посвященное командообразованию, обсуждали представители лучших на своих рынках компаний, приглашенных компанией «Апрайт» в Челябинск на II форум по управлению персоналом «Бизнес – игра командная».

Открыл форум генеральный директор компании «Апрайт» Павел Неверов. Руководитель и бизнесмен, не понаслышке знающий, что такое управленческая команда, как трудно ее собрать, найти нужных и лояльных компании людей, и, что еще труднее, их удержать вместе. Павел Неверов уверен, что многим компаниям команда вовсе не нужна. Инвестиции в командообразование могут только усугубить ситуацию и испортить климат в коллективе. Как бы странно это не прозвучало, но это факт. Основное правило формирования команды в современном бизнесе – осознание первыми лицами компании необходимости команды. По мнению Павла Неверова, как бы внизу не старались сплотиться, объединиться или, например, запросить у руководства тренинг командного взаимодействия, если наверху нет потребности в команде, запустить процесс ее формирования практически невозможно и даже опасно это делать. В таком случае необходима индивидуальная работа с собственниками.

Для тех компаний, которые уже готовы к изменениям, командной работе, либо делают это какое-то время, генеральный директор компании «Апрайт» напомнил три конкурентных преимущества, которые практически невозможно скопировать:

1. Управленческая команда, у которой есть наглость, амбициозность, скорость развития;

2. Ресурсы, материальные и человеческие;

3. Стержневые компетенции компании.

По мнению Павла Неверова, в ближайшие пять лет компании начнут задумываться о производительности труда. Этот немаловажный фактор станет основной головной болью многих бизнесов. По предварительным прогнозам специалистов, уровень зарплаты в России вырастет минимум на 25%. Производительность труда растет не так быстро, как денежная составляющая, поскольку напрямую зависит от людей, от того, кто и как управляет компанией. Кроме того, необходимо учитывать категорию каждой конкретно организации. В частности, компаниям профессионального сервиса в производительность труда сотрудников нужно вкладываться дольше, чем компаниям, производящим товар. Повлиять на производительность труда, по убеждению руководителей бизнесов, можно разными способами, замотивировать сотрудника материально и нематериально. К последнему относится формирование качественной и сильной управленческой команды. По мнению Павла Неверова, этот процесс занимает не менее 4-5 лет.

Директор по персоналу компании «Дикси» Любовь Неверова рассказала о команде топ-менеджеров, предварительно выделив понятие, кто такой в представлении руководства компании топ-менеджер. Основное правило: этот сотрудник должен если не уметь делать все на каждом этапе работы своих подчиненных, то хотя бы знать, как это происходит. Помимо высокого профессионализма топ-менеджер должен обладать яркой индивидуальностью, выраженными и развитыми качествами лидера и высоким уровнем самоорганизации. При этом Любовь Неверова твердо убеждена, что топ-менеджеры нуждаются в постоянном развитии и обучении. Особенно это касается некоторых наиболее важных для топов компетенций: нацеленности на результат (мотивации достижений), ориентации на внешнего и внутреннего клиента, корпоративного поведения, инновационности и инициативности, открытости новому (профессиональное развитие), лидерству в команде, работе в команде, а также перспективному мышлению и самоорганизованности. Компания «Дикси» определяет наличие данных компетенций у своих топ-руководителей регулярной диагностикой. После чего недостаточно развитые компетенции актуализируются, составляется план индивидуального развития на конкретный период и собственно начинается реализация плана.

По словам директора по персоналу компании «Дикси», важно помнить, что диагностировать топ-менеджеров нужно всех вместе, а вот обучать, как правило, отдельно.

Тем не менее, Любовь Неверова обратила внимание участников форума на то, что командная работа для топов крайне важна. Каждый руководитель, конечно, работает со своим направлением, но при этом взаимодействует с другими подразделениями. Единственная проблемная зона, на которую следует обратить внимание, – как правило, управленческая команда – это команда лидеров. Это грозит тем, что лидеры не готовы соглашаться с мнением, которое противоположно собственному, теряют много времени, потому что основную его массу тратят на убеждение друг друга, а также не учитывают остальных командных ролей. Все это выливается в управленческие поединки на совещаниях. По мнению Любови Неверовой, исключать это можно только постоянной работой с управленческой командой. Эмоциональным и ролевым командообразованием. Первое – это активный тренинг на природе, необходимый для эмоционального сплочения команды. Действует как пропуск в личное пространство каждого участника. Второй – диагностика ролей, выведение этой информации на уровень сознания.

Опытом работы с топ-менеджерами поделилась и Ольга Пермякова, директор территориального офиса компании «Апрайт» в г. Челябинске, а также руководитель рекрутингового направления. Ольга затронула такие вопросы, как требования к топ-менеджерам при подборе в управленческую команду и факторы, влияющие на эффективность руководителей.

Анализируя вакансии топ-руководителей за 2005 год, специалисты компании «Апрайт» пришли к выводу, что из всех необходимых для топов качеств, наиболее востребованы следующие: харизма, культура, воля, коммуникабельность, стратегичное мышление, ориентация на результат. Причем на каждом определенном этапе развития компании требуются определенные качества. В свою очередь, на выбор компании претендентов влияет три составляющих: бренд предприятия, репутация на рынке труда и личная выгода (материальная и нематериальная мотивация). Кроме того, Ольга Пермякова рассказала собравшимся, какие факторы повышают эффективность работы управленческой команды. Это ясная организационная структура и сбалансированность команды (в частности, взаимовосполняемость). По словам Ольги, нет идеальной модели команды, которая наиболее эффективна в любых условиях, как нет идеальных людей. Любая управленческая команда должна быть приспособлена к особенностям бизнеса, во главе которого она стоит, а каждый лидер успешен только в определенном окружении.

Особое внимание участники форума уделили работе по созданию проектной команды. Сейчас это наиболее популярный вид решения актуальных для компаний бизнес-задач. Опытом поделилась начальник отдела персонала компании «Союз-игрушка» Анна Трошкина. На этом предприятии такая форма взаимодействия между сотрудниками развита. По словам Анны Трошкиной, это помогает быстро и безболезненно решать возникшие задачи. Схема создания проектной группы проста: определяется руководитель этой команды, список сотрудников, которые могут быть в этой группе, оговаривается место и время первой встречи. В компании существует специальная мотивационная система, чтобы сотрудники активно принимали участие в работе проектных групп. Это и социальный фактор – я участвую в решении общего вопроса, и фактор признания со стороны руководства, и фактор самовыражения, и материальный фактор. Немаловажен, конечно, и директивный фактор, что значит – задача поставлена директором. Работа проектной группы происходит по уже определенным этапам: график встреч и их длительность; ожидаемый результат; перечень задач; кто будет вести протокол; вопросы ставятся, обсуждаются, мнения фиксируются; решение принимается, протоколируется, протоколы рассылаются по электронной почте; решение согласовывается с директором, утверждается, подразделения получают новые задачи, согласно решению выполняют; контроль за выполнением задач. Кроме всего прочего, Анна Трошкина перечислила для участников возможные проблемы проектной группы. Это и слабая мотивация участников, и ошибки при распределении участников, и неверное распределение ролей, и конфликты. Самое важное, на профессиональный взгляд Анны Трошкиной, при подготовке любых проектов – увеличение инициативы участников процесса.

Большое количество новых проектов говорит ни о чем ином, как о росте компании, ее развитии. А значит о постоянных изменениях. О роли команды на таком этапе рассказала Алла Литвинова, менеджер по работе с персоналом компании «Мобильные ТелеСистемы», филиала г. Челябинск. Изначально в «МТС» была 2х уровневая система управления. 2004 год стал для компании годом управленческой реформы. Была запущена 3х уровневая система управления, которая включила в себя корпоративный центр (координация стратегических вопросов, управление деятельностью макрорегионов и определение единых стандартов процедур), макрорегион (оперативное управление группой регионов) и регион (концентрация на основной деятельности, стандартизация операций). В итоге «МТС» получила 10 макрорегионов, у которых единая политика обучения. Каждая категория сотрудников должна пройти одинаковое обучение. Для того, чтобы эта большая структура качественно работала, по мнению Аллы Литвиновой, необходима качественная коммуникация. Она должна быть не только вертикальной, но горизонтальной. То есть общение должно происходить и между крупными блоками, и между подразделениями внутри каждого блока. Одним из наиболее важных моментов повышения эффективности организационных преобразований, по словам Аллы Литвиновой, должно быть построение команды. Для этого необходимо на уровне руководства понимать, что такое команда, какие у нее признаки, определить командные роли, как конструктивные, так и деструктивные. В качестве примера формирования команды Алла Литвинова привела проект «Команда МТС» в ноябре 2004 года на озере Тургояк, организованный компанией «Апрайт» и Уральской студией приключений «UB2». Основная идея проекта – знакомство и сплочение команды «МТС», главная цель – не столько повышение физического тонуса участников, сколько развитие и конкурентноспособность каждого подразделения. Основная задача тренеров – помочь каждой команде узнать свои сильные стороны и ресурсы, отработать необходимые командные навыки. Содержательный итог проекта: «Мы – команда «МТС»! Достичь того, что мы задумали, несложно, надо только усвоить три простых правила: знай цели своей команды, поверь в свои силы и никогда не играй в одиночку!».

Подводя итоги форума, 22% участников отметили, что в их организациях нет пока команд на уровне линейных руководителей, пока акцент делается только на топ-команду. Но 100% приглашенных на форум специалистов в области управления персоналом подтвердили, что команда как явление нужна на всех уровнях. Только так любая компания способна поднять свою планку вверх и усилить эффективность.

Мнения участников

Ольга Киркина, заместитель директора по персоналу ООО «Информационная группа 74»: «Прозвучавшие на форуме доклады еще раз убедили в том, что бизнес – это игра, и игра командная. Ценными были не только выступления докладчиков (которые щедро делились своим опытом, своими разработками, удачами и проблемами), но и прямое общение с коллегами, обсуждение тонкостей профессии HR. Из выступлений мне было интересно послушать о методике определения эффективности создания команды. Команду нельзя создать за один день, это ежедневная работа, результаты которой нуждаются в измерении и точности».

Наталья Хомутинина, начальник отдела персонала ООО «Инженерный центр»: «Я, наверно, как и большинство присутствующих на форуме, ушла с конкретными идеями в каком направлении двигаться в плане командообразования. На сегодняшний день этот вопрос является приоритетным для нашей компании. Актуальность связана с серьезной динамикой в развитии и ростом количества персонала за довольно непродолжительный период времени практически в два раза. Для меня максимально важно было услышать опробованные на практике методики работы в рамках командообразования, а также получить информацию об их эффективности. Я думаю, что для компании «Инженерный центр» на сегодняшний день наиболее интересны будут мероприятия, связанные с формированием проектных групп, а также организацией активных тренингов. Мероприятия подобного рода вносят свой вклад в развитие HR-менеджмента на Урале, дают возможность персональщикам знакомиться, обмениваться опытом, получать обобщенную информацию о тенденциях развития того или иного направления, то есть повышать свой профессиональный уровень».