Банкир эпохи перемен

О себе, взглядах на жизнь и бизнес рассказывает председатель правления банка «Северная казна» Андрей Волчик.

– Андрей Валерьевич, как состоялся ваш выбор профессии?

–В девятом или десятом классе, сейчас уже и не помню точно, мы проходили такой предмет – обществоведение. Этакую смесь философии, социологии и политэкономии, а по большому счету – не более чем введение в расширенный курс теории общественных отношений Маркса и Энгельса. Но вот сам предмет этой науки – законы и силы, движущие массами людей, – оказался для меня безумно увлекательным. После окончания школы мне захотелось более подробно изучить эти «движущие силы», но меня интересовала еще и материальная сторона жизни общества, так что я выбрал для себя то направление, которое называли тогда «политической экономией», и поступил в 1988 году в Уральский госуниверситет.

– Вы хотели стать партийным функционером?

– Если бы это было так, я пошел бы на истфак, на отделение истории партии. Мне кажется, для человека в 17 лет главное – веселая студенческая жизнь, и нет особой разницы, что изучать. Мне ближе всего была политэкономия, и прикладного применения своим будущим знаниям я не собирался искать. Образно говоря, филателисту, по большому счету, не важна стоимость коллекции марок, он просто получает удовольствие. В то время меня вполне устраивала перспектива стать вузовским преподавателем экономических дисциплин. Помню, на третьем курсе я даже подрабатывал, проводя внеклассные занятия в одной из школ: давал ребятам какие-то азы экономики, проводил игры наподобие «Монополии». Сейчас понимаю, что подход был весьма дилетантским, но было весело.

– Что еще включала в себя веселая студенческая жизнь?

– Начало 90-х – время брожения в умах. Головы моих друзей, да и мою тоже, тогда занимали не только собственные мысли, но и те, что черпались из «Огонька» и прочих перестроечных изданий. Сейчас на студенческих вечеринках говорят о музыке, девушках, бильярде, у нас же, как бы смешно это ни звучало, очень часто праздники сопровождались философскими диспутами, обсуждениями исторического пути страны: ругали партийную верхушку и восхищались диссидентами. Тогда мы смеялись над идеями, многие из которых я сейчас разделяю.

– Какими?

– Ну, например теорию Маркса, которую заставляли учить четыре года, мы воспринимали как элемент идеологии. Сейчас я уверен, что это вполне работоспособное экономическое учение. Смеялись над теми, кто говорил, что демократические преобразования могут скорее ослабить, развалить страну, чем освободить ее. Теперь я понимаю, что за минимальные гражданские свободы, которые мы получили, пришлось заплатить слишком высокую цену.

– Вы о приватизации?

– Мне кажется, что нельзя было так быстро отдавать крупные отрасли экономики в частные руки. Сперва нужно было развить небольшие компании, сформировать круг квалифицированных собственников, а потом небольшими пакетами продавать им акции промпредприятий. Сразу оговорюсь: мне очень сложно все это оценивать и я не хотел бы в своих рассуждениях дойти до тех лозунгов, которые обычно звучат на митингах.

Обучение в университете в то время соответствовало духу юности, когда хочется чего-то нового, внутри человека происходят бурные изменения, а мир вокруг оказывается втянут в то же движение. И происходила удивительная интеллектуальная тренировка в этой постоянно меняющейся среде – ведь это было время, когда учебные программы пересматривались чуть ли не каждый семестр!

При этом жесткой необходимости извлечь из этого процесса прямую выгоду не было – экономическая ситуация позволяла хоть как-то просуществовать на стипендию. Но уже к концу обучения стало ясно, что, получив диплом, надо будет искать работу – и, скорее всего, в коммерческой структуре. Тогда, в 1993 году, много студентов работало в банке «Северная казна», и друзья по общежитию подсказали, что есть вакансия. Я пошел на собеседование и прошел его.

– В 1994 году еще можно было успеть к разделу собственности. Почему вы пошли работать в банк, который создавался с нуля?

– Я не тот человек, который стремится что-то урвать или жалеет, что не успел этого сделать. В «Северную казну» я пришел по совету Ирины Шаховой, моей хорошей знакомой (сейчас она заместитель главного бухгалтера банка), на вакансию аналитика кредитного отдела. Потом узнал, что был 30-м по счету сотрудником, принятым на работу в этот банк. Если бы было другое предложение – пошел бы, скажем, на завод или в коммерцию.

Стоит сказать, что в «Северной казне» мне сразу понравилось. Основатели банка – Владимир Фролов и Павел Чернавин, в прошлом сотрудники Академии Наук – привнесли в банк атмосферу научного учреждения. Сотрудники свободно обменивались мнениями, не было избыточного жесткого регламента и иерархии.

– Как вы тогда представляли себе карьеру в «Северной казне»?

– Тогда я мечтал заработать на квартиру, через полтора года банк предоставил мне кредит на ее покупку. При забеге на длинные дистанции немногие задумываются над тактикой. В то время меня хватало только на то, чтобы «следить за дыханием» и трезво оценивать свои силы.

– Какова была ваша первая банковская работа?

– Мягко говоря, довольно специфической – я начал свою карьеру в кредитном отделе, но работал не столько с клиентами, сколько принимал участие в разработке компьютерной программы. Она должна была делать экспресс-анализ финансового положения предприятия на основании бухгалтерского баланса. Для непосвященного это звучит скучно, но на самом деле задача оказалась интереснейшей! И пусть в итоге стало ясно, что только этих данных для полноценного анализа кредитной ситуации недостаточно, в любом случае мы получили опыт и знание самого процесса.

– В то время большинство компаний предпочитали работать «в черную». Сомневаюсь, что вам удалось написать столь универсальную программу оценки.

– Информацию приходилось действительно добывать и только догадываться, как обстоят дела на самом деле. Тогда деньги нужны были всем – клиенты бегали по банкам: «Поверьте, у нас хороший бизнес, главное, дайте кредит, а отчетность сделаем, какую скажете». Однако при составлении кредитного рейтинга все, что оставалось в рамках «черной отчетности», мы не принимали во внимание. Процент отказов был весьма высок. Сейчас уже можно говорить, что некоторые компании в те времена можно было прокредитовать. Сегодня мы отказываем реже: предприниматели реально оценивают свои возможности, а неуверенные просто не обращаются в банк.

– Чем занялись после разработки компьютерной программы?

– Затем я работал кредитным инспектором – готовил информацию для кредитного комитета на основании заявки предприятия. Каждый из специалистов кредитного отдела накапливал уникальный опыт: такие-то типы бизнеса менее, а такие-то более рискованны; этот бизнес больше ориентирован на безналичный оборот, и он привлекательнее, чем другой, ориентированный на наличные деньги и так далее, и так далее…

Сейчас могу с уверенностью сказать, что этот опыт оказался одной из тех причин, которые позволили руководству банка ставить передо мной все более сложные и ответственные задачи. Ну, а еще одной причиной явилось то, что в «Северной казне» никогда не боялись работать с молодыми сотрудниками.

– У «Северной казны» большая линейка кредитных продуктов. Какие были созданы с вашим участием?

– Если говорить предметно, то никакие. Моей задачей было их правильно разместить и избежать невозврата. В 1996 году мы запустили программу кредитования малого бизнеса. Ее мы проводили совместно с инвестиционным фондом «США – Россия» – это и была моя первая самостоятельная работа. Американцы собирались размещать на Урале кредиты сроком до двух лет под 16-18% годовых и рассматривали варианты партнерства с местными банками.

– И вы сделали так, что они выбрали «Северную казну».

– Может быть. Я подготовил отчет о деятельности банка, рассказал о его планах. Видимо, мы тогда уже производили впечатление динамичного, достаточно дерзкого кредитного учреждения: будучи в Свердловской области восьмым-девятым банком по величине, мы заявляли, что за 10 лет станем первыми. Стоит отметить, что «Северной казне» это сотрудничество было интересно, поскольку тогда кредиты в валюте выдавали под 25-26% годовых, а столь продолжительные сроки прежде даже не обсуждались. За два года в рамках этого проекта мы разместили около $1,8 миллиона, притом что активы «Северной казны» тогда составляли 500 миллионов рублей.

– А в чем был интерес фонда?

– По моим данным, они размещали средства Конгресса США, то есть деньги налогоплательщиков: наши американские партнеры получали 50% дохода и несли 50% рисков. В штатах 9% – нормальная ставка кредитования промышленных предприятий, но там их сложно разместить: рынок очень конкурентен. А на Урале – полная свобода. Разумеется, была и социальная миссия – сформировать стабильный средний класс в России, – во всяком случае, они ее декларировали.

Например, американцы предъявляли жесткие требования по предоставлению клиентом информации. Чтобы утвердить заявку в фонде, заемщик должен был написать бизнес-план по западным стандартам (тогда это было в новинку, сейчас подобная процедура описана в любом учебнике), спрогнозировать финансовые потоки, исходя из реального движения денежных средств и так далее. Тогда я уже работал начальником отдела кредитования малого бизнеса.

Порой мне приходилось выступать в роли не только строгого банкира, но и неформального тренера: «Иван Иванович, если вы хотите получить американские деньги, нужно подготовить документы соответствующего уровня». – «Так я же не умею!» – «Давайте поучимся». К тому же, после выдачи кредита требовалось вести мониторинг финансового положения заемщика и ориентироваться надо было не только на залоговое обеспечение или обороты по расчетным счетам. Я беседовал с предпринимателями, как говорится, «о бизнесе». К примеру: «В прошлом месяце такие-то компании у вас числились в дебиторах, такие-то – в кредиторах, на складе было столько-то продукции. Сейчас этого нет – объясните, почему?»

– Насколько я понимаю, затее с фондом «США – Россия» пришел конец в августе 1998 года?

– Для многих наших клиентов возросший в четыре раза долг перед «Северной казной» оказался неподъемным. Кстати, параллельно мы давали населению кредиты на покупку автомобилей. Но банк предвидел дефолт, поэтому с мая 1998 года практически свернул потребительское кредитование. С малым предпринимательством этого сделать не удалось: большинство средств выдали в 1996-1997 годах. Последовала серия сложных переговоров: где-то мы шли на реструктуризацию долга до трех-четырех лет, где-то удалось договориться о своевременном погашении. Впрочем, «Северная казна» тогда взяла 100% риска невозврата и выкупила все долги предприятий перед фондом «США – Россия». Американская сторона не потеряла ни цента, нам же пришлось возвращать эти деньги до 2001 года.

– Считается, что в те времена главное было – удержать деньги вкладчиков, размещенные в кредитном портфеле. Вам приходилось уговаривать их не расторгать договор досрочно?

– Да, беседовал, объяснял. Давал честное слово – вот, мол, наш кредитный портфель, в него входят устойчивые, платежеспособные предприятия. Они обязательно рассчитаются, и с вашими деньгами все будет в порядке. Впрочем, эту чашу мне не пришлось испить до дна. Тогда, уже поработав руководителем дополнительного офиса «Северной казны», я возглавил филиал банка в Каменске-Уральском.

– Андрей Валерьевич, насколько вас «давила» ответственность, когда вы возглавили дополнительный офис «Северной казны» в Екатеринбурге?

– Ответственность, разумеется, чувствовалась. Но когда дополнительный офис находится в двадцати минутах ходьбы от головной конторы, она ощущается все же не столь остро, как при управлении филиалом в другом городе. В этом смысле гораздо важнее был следующий этап жизни.

Предложение возглавить филиал прозвучало примерно так: «Почему бы вам не переехать в Каменск-Уральский. Поработаете там год-полтора и вернетесь в головной офис в новом качестве».

– Вы тогда уже предполагали, что вас собираются продвигать по карьерной лестнице?

– Скорее нет. Однако я предполагал, что Владимир Николаевич Фролов внимательно следит за кадровой ситуацией в банке. Это касается не только меня. Когда он дает задание по определенному проекту, то смотрит, как человек справляется самостоятельно, и оценивает его потенциал.

– Как вы реализовывали свои возможности?

– Если в двух словах, то мне надо было организовать работу филиала с нуля: пройти регистрацию, научиться работать с корреспондентским счетом в РКЦ, продвигать пластиковые карты, сформировать кредитный портфель, принять на работу новых сотрудников и так далее. В экономическом смысле – выйти на точку безубыточности.

– Известно, что потом вы руководили филиалом в Нижнем Тагиле. Почему вы оказались там, а не, как было обещано, в головном офисе? Вас обманули?

– Нет, мне предложили вернуться в головной банк, возможно, руководить отделом, не кредитным – там уже все было решено с кадрами. Не сомневайтесь, нашлось бы место, но я даже не рассматривал этот вариант. Еще в Каменске-Уральском я предполагал, что потребуется организовывать еще один филиал. А Тагил был несомненно интересным предложением: город побольше, посильнее, появлялись новые продукты, ставились более сложные задачи. Но когда появился опыт, решать их стало проще. На момент моего ухода из нижнетагильского филиала в несколько раз увеличились его активы, был сформирован солидный кредитный портфель, заканчивали строить новое здание банка.

– И все-таки, каково было молодому человеку переехать из Екатеринбурга в провинцию?

– Работа везде одинакова: клиенты, технологии, продукты. Когда много работаешь – все равно, в каком городе вечером смотреть телевизор.

– А мне говорили, что вы остались заядлым книгочеем.

– Книгу раскрываю, когда устаю воспринимать информацию с экрана, хочется почитать, переключиться.

– Что сейчас любите читать, наверняка не политэкономию?

– Мне тут недавно задавали вопрос: «Какие 10 книг вы бы взяли с собой на необитаемый остров?». Не знаю, думаю, десятью этот список не ограничился бы. Могу сказать лишь, что не очень люблю современную, модную литературу. Нет, не то чтобы я поклонник классики, скажем, Чехова – в XIX-XX веках было много интересных зарубежных авторов. Их интересно читать даже потому, что тексты переводили талантливые советские литераторы, которым тогда не разрешали печататься – как писателей мы их не знаем. Вот они и реализовывались в переводах. Я предполагаю, что те же Диккенс или Гюго в оригинале куда менее интересны, чем их сделали советские переводчики.

– Нет мыслей о создании собственного банка?

– Я не думаю, что сегодня реально создать собственный банк «с нуля» и стать его собственником. Да, можно создать какой-то бизнес-проект, можно придумать оригинальную маркетинговую концепцию и за счет нее «заскочить» на краешек рынка, но в любом случае для реализации серьезных планов придется привлекать крупные инвестиции. Так что если говорить о стремлении некоторых молодых менеджеров, имевших карьерный рост, создать собственный банк, то мне этот порыв кажется наивным. Ведь в итоге ты оказываешься тем же управленцем, основными же владельцами бизнеса со временем все равно станут инвесторы. Чем больше проходит времени, тем более серьезные инвестиции необходимы для развития банка.

Мне предложения о работе в каких-то других банках начали поступать достаточно давно, и делалось это постоянно, но я их никогда не рассматривал. Наверное, это вопрос вкуса: мне нравится работать в «Северной казне». Здесь главная особенность в том, что даже когда ты достаточно быстро растешь, то не возникает ощущения «потолка». Нет боязни, что двигаться дальше невозможно – либо некуда, либо «не пустят». Ты не просто сам движешься вперед, ты одновременно находишься в структуре, которая так и норовит обогнать тебя. А это потрясающее ощущение – чувствовать своеобразное обаяние стремительно развивающейся организации.

– Почему после того, как Павел Чернавин перешел управлять промышленным холдингом «Северной казны», Владимир Фролов выбрал именно вас в качестве председателя правления банка?

– Не знаю, наверное, он посчитал, что я хороший менеджер. Когда в ноябре 2002 года он вызвал меня к себе и предложил возглавить правление банка, я сильно удивился.

– Многие топ-менеджеры сейчас предпочитают опционы, у вас была возможность поторговаться?

– Я и не думал этого делать – предложение было слишком хорошим. Западная практика показывает, что топ-менеджеры, обладающие каким-то пакетом акций, стараются всеми способами, иногда нечестными, повысить стоимость компании, чтобы потом их выгодно продать. На мой взгляд, это не очень эффективная стратегия управления. Мне предложили фиксированный оклад и процент от результатов деятельности компании.

– Как персонал банка отнесся к тому, что председателем правления стал столь молодой менеджер?

– Все меня знали – поэтому вполне лояльно, благожелательно. Другое дело – бизнес-сообщество и клиенты. Бесспорно, для них я был «темной лошадкой». Но здесь я опирался и продолжаю опираться на поддержку Владимира Николаевича, на его авторитет.

– Говоря армейским языком, бизнес-сообщество должно было понять, что генерал Фролов произвел лейтенанта Волчика в полковники…

– Корректнее было бы сказать: капитана Волчика…

– Согласен. И если полковник Волчик не справится со своими задачами, генерал Фролов «ответит погонами».

– Да, с известной степенью условности это так, причем вместе с банком.

– Практика показывает, что подобное доверие молодым менеджерам порой заканчивается печально. Взять хотя бы английский банк Barings с 300-летней историей. Ник Лисан, управляющий сингапурским филиалом, зарабатывал сумасшедшие деньги на венчурных проектах и прослыл финансовым гением. Но одна его ошибка разорила не только филиал, но и весь банк.

– Это банальные издержки риск-менеджмента, несоблюдение банковских процедур. Моя задача – не принимать единоличные решения, а скоординировать все службы банка так, чтобы у членов правления была объективная и достоверная информация о положении на рынке. Я могу предложить какие-то решения, но принимать их все рано будет правление. Если я замечаю, что решение, принятое в соответствии с процедурой, не совпадает с моим, я подчинюсь процедуре. Если предлагается направить средства в какой-нибудь фондовый актив, каким бы прибыльным он ни был, наши риск-менеджеры определят лимиты вложения так, чтобы в случае неудачи убытки можно было легко устранить.

– То есть вы собираете информацию, предоставляете результаты анализа и произносите: «Голосуйте, товарищи!».

– Голосований пока не было, скорее: «Как поступим?». Председатель правления должен организовать процесс так, чтобы банк излишне не рисковал и в то же время не был настолько консервативным, чтобы перестать зарабатывать.

Основатели банка, Владимир Фролов и Павел Чернавин, всегда исповедовали как научный, так и предпринимательский – в истинном значении этого слова – подход. Бизнес для них – не только зарабатывание денег, но и собственно предпринимание, делание чего-то нового, полезного, экономически целесообразного и, естественно, доходного. От этого основатели нашего банка испытывают, на мой взгляд, ни с чем не сравнимое внутреннее удовольствие. Для «Северной казны» инновации, или, говоря по-русски, нововведения – не вынужденный ответ на изменения рынка или на действия конкурентов. Нам здесь всем нравится делать что-то новое или, хотя бы, совершенствовать уже имеющееся.

Приведу пример. Раньше при кредитовании частного лица диалог с заемщиком длился в среднем 120 минут. На основании исследований, проведенных нашей инновационной группой по кредитованию населения, эту процедуру удалось сократить в разы. Сейчас мы создали технологию, которая позволила внедрить новую процедуру. В итоге возможности банка по кредитованию населения резко увеличились. Услуга стала еще более массовой.

Однако при этом инновации – не самоцель. Мы – практическая организация, деятельность которой, прежде всего, должна быть эффективна. И когда видны пути усовершенствования процессов, то мы делаем все необходимое осторожно и корректно. Есть четкий критерий и дел текущих, и перемен. Естественно, это прибыль, и инновационные проекты здесь не исключение.

Согласитесь, глупо было бы отказываться заработать там, где это возможно. Мы действительно взяли высокий темп. Раньше росли по 100% в год, теперь – 50-70%. На мой взгляд, ежегодный 50%-ный рост активов для регионального банка дает возможность остаться на этом рынке и играть по современным правилам.

– В свое время Владимир Фролов заявил, что как только активы «Северной казны» достигнут одного миллиарда рублей – он сбреет бороду, и сдержал обещание. Собираетесь ли вы сделать что-то подобное?

– Ну, мне брить нечего. То, что сделал Владимир Николаевич, было внутрикорпоративной шуткой – это в его характере. Я просто другой человек: согласитесь, странно, когда толстяк хочет казаться худым или карлик старается выглядеть гигантом под два метра ростом. Не в моих правилах строить из себя того, кем, по сути, я не являюсь.

– Что будет дальше с вашей карьерой? Или пока рано загадывать?

– Я считаю, что мой карьерный рост в «Северной казне» закончился. Теперь нужно расти вместе с компанией – осваивать новые продукты, рынки, регионы. Такие планы есть, не скрою. Кроме того, боюсь показаться пафосным, но работа в должности председателя правления – это постоянная проверка на профпригодность. Мой испытательный срок не ограничен.

Сейчас наши инновационные процессы связаны не только с новыми продуктами и услугами, но и с оптимизацией уже существующих технологий. «Северная казна», которая родилась в Свердловской области, переносится на другую почву. Уже открыты филиалы в Челябинске, Тюмени, Перми и Москве. Следом – Санкт-Петербург и Магнитогорск. И во всех этих городах мы будем взращивать свою «Северную казну», развивая свою систему услуг, свои технологии, свои формы кадрового подбора и, самое главное, реализуя свою концепцию массовых банковских услуг. Можно сказать, что сегодня мы по сути уже становимся крупным федеральным банком.

Когда есть отработанные алгоритмы, то естественно желание выйти с ними на широкие российские просторы. Это не только способ быстрее и эффективнее построить там конкурентоспособный банк, не повторяя на новом месте старых ошибок, но и путь к дальнейшему совершенствованию. Исходные условия везде разные. Сегодня перед банком поставлена задача – в течение трех-пяти лет создать технологии, позволяющие обслуживать до 10 миллионов клиентов, и инфраструктуру, способную привлечь такое количество клиентов. Больший простор для настоящего творчества трудно представить.