Кнут и пряник. Искусство мотивации

Мотивационные аспекты развития персонала приобретают среди малого и среднего бизнеса всю большую значимость. По данным консалтинговых агентств, 70 процентов предприятий малого и среднего бизнеса внедряют мотивационные системы, остальные 30 процентов – уже осознают необходимость ее внедрения.

Мотивация в ее традиционном понимании представляет собой специальные технологии и факторы, побуждающие работников предприятия к высокопроизводительной трудовой деятельности. В конечном счете, основная цель мотивации – скоординированная работа всего предприятия через развитие сотрудников.

Система мотивации персонала сегодня еще далека от совершенства, но может быть отработана при помощи методик, предложенных специалистами консалтинговых агентств. На практике механизмы мотивации очень просты.

Эксперты в области кадрового консалтинга выделяют 2 механизма мотивации: со знаком «плюс» и со знаком «минус». К позитивной мотивации относится любое выражение благодарности, денежные премии, вознаграждения, повышение по службе. Негативная мотивация заключается в выговоре, вычете из заработной платы, лишении премии, понижении по службе, увольнении. Отрицательная мотивация, или антимотивация, по словам экспертов, начинает приобретать все большую популярность среди бизнесменов, что крайне негативно сказывается на работе предприятия.

По словам консультанта по процессу управления и организационному развитию предприятий консалтингового холдинга «Метод» Татьяны Чечулиной, 30 процентов предприятий из числа внедряющих мотивационные системы, используют антимотивацию. «Если предприятие использует систему штрафов и наказаний, – это и есть антимотивация. Она опасна тем, что в итоге приводит к потере производительности и отбивает какой-либо интерес к работе, – говорит Татьяна Чечулина. – У сотрудников просто-напросто пропадает желание что-либо делать и развиваться, когда бьют по рукам, вырабатываются комплексы, которые переносятся на работу».

Рассказывая об антимотивации, Татьяна Чечулина привела в пример одну из челябинских сотовых сетей. По правилам компании, весь ее персонал должен одеваться в корпоративную одежду. Проблема состоит в том, что зимней и летней формы одежды для сотрудников не предусмотрено, поэтому в зимний период девушки, работающие в компании, вынуждены «искусственно утепляться». Например, надеть на майку корпоративного цвета теплый жилет. Руководство компании такую самодеятельность не приветствует, и вычитает немалую сумму из зарплаты за несоответствующую форму одежды.

По мнению Татьяны Чечулиной, часто механизмы мотивации используют неправильно. Например, по данным исследований компании «Метод», гораздо эффективнее воздействовать на сотрудника, который проработал на предприятии от 2,5 до 3 лет, нежели мотивировать новичка. Важно мотивировать персонал в процессе работы. Показатели удовлетворенности работой, как правило, высоки в первый год, после двух лет начинаются кардинальные изменения в отношении к профессии, что в последствии приводит к потере заинтересованности в ней.

Мотивация – это искусство, утверждают специалисты. Регламентировать и подчинить работу всех сотрудников единому принципу невозможно. Для каждого необходим индивидуальный подход. Если предприятие большое, то мотивация эффективна в группе. Кроме того, постоянно использовать один и тот же метод мотивации на протяжении длительного времени – неэффективно. «Предприятие – это живой, постоянно меняющийся организм, – говорит Татьяна Чечулина, – поэтому мотивировать сотрудников фирмы необходимо постоянно, но разными методами, выделять лидеров, менять их».

По уровням мотивация подразделяется на мотивацию топ-менеждмента (руководителей, кадровой верхушки предприятия), среднего уровня (руководители отделов, подразделений), мотивацию исполнителей (рядовые служащие) и мотивацию проектов. Проектная мотивация заключается в зависимости личных доходов сотрудника от прибыли проекта в целом.

На современном предприятии возникает острая необходимость развития менеджерских навыков у сотрудника любого звена. По мнению Татьяны Чечулиной, эта необходимость назрела еще в середине девяностых, когда многим предпринимателям приходилось менять сферы деятельности. С одной стороны, негативные проявления нестабильности выбивали бизнесменов из колеи, с другой – смена сфер деятельности не давала превратиться работе в рутину. А сегодня мы видим, что многие бизнесмены руководят сразу несколькими совершенно разными бизнесами. Такое разнообразие – это хороший мотивирующий фактор.

Успеха добиваются те руководители, которые могут заинтересовать сотрудников не только материальным поощрением. Как рассказала Татьяна Чечулина, самым сильным мотивирующим фактором для любого сотрудника являются не материальные результаты, а, как ни странно, социальные гарантии, защищенность, уверенность в значимости своей работы.

«Всем, вне зависимости от сфер деятельности, важен комфорт личной жизни, – утверждает Татьяна Чечулина, – у каждого работника он может быть разным. Но существуют общепринятые компоненты, из которых можно составить индивидуальный социальный пакет».

Предприятие может использовать такие социальные гарантии как: – компенсация транспортных расходов (проездные, бензин, амортизация), – обеспечение средствами связи (сотовая связь, интернет), – оплата больничных, медицинское страхование, лечение за счет предприятия или со скидкой, – питание (на предприятии, либо за счет предприятия, организация кофе-пауз во время работы), – подарки к праздникам, – посещение сотрудниками корпоративных праздников, организация отпусков, – отдых за счет предприятия (спортивные и развлекательные мероприятия), – обеспечение оргтехникой на предприятии, организация рабочего места, – детский пакет (социальный пакет для детей сотрудников предприятия).

Как рассказала Татьяна Чечулина, именно эти составляющие соцпакета чаще всего отмечаются работниками как фактор заинтересованности в работе. Но пока оценка социальных гарантий происходит на подсознательном уровне. Зачастую на вопрос, чем привлекает работа, сотрудники предприятия отвечают: высокое материальное вознаграждение. При этом, забывая о том, что помимо ежемесячной зарплаты у них есть и социальный пакет. Когда при равных зарплатах возникает необходимость выбирать условия работы, конечно, предпочтут те, где больше социальных бонусов.

«Помимо социальных гарантий, существует «бабушкин сундучок», – говорит Татьяна Чечулина, – это поощрение сотрудников за качественную и продуктивную работу, например, общественной благодарностью, размещением фотографии лучших сотрудников на доске почета, публикация в корпоративной прессе».

По словам Татьяны Чечулиной, «бабушкин сундучок» активно использовался на производстве в советские годы. В период возникновения в нашей стране коммерческих отношений старые и добрые традиции на некоторое время утратились, а сейчас даже на коммерческих предприятиях началось возрождение доски почета, «флажка лидера».

Какой бы продуктивной и разнообразной не была мотивация, стоит помнить, что, по теории Герцбергера, человек реагирует на предложенные ему улучшения только три месяца. Впоследствии он снова хочет перемен, забывая о том, что уже имеет. Поэтому на предприятии важно планировать, когда менять мотивацию, какие методы использовать. Главное – не забывать, что мотивация обладает сильным стимулирующим эффектом, который в итоге приводит к процветанию и успеху на предприятии.