Психологический консалтинг в организации

Кайдзен (совершенствование) начинается с признания того, что у любой организации есть проблемы.

Масааки Имаи
«Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний»

Дэвид Майстер в своей книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» рассматривает три уровня профессиональных услуг, которые обычно предлагают такие фирмы. Мы попробуем соотнести предлагаемые Майстером описания с практикой психологического и управленческого консалтинга.

Уровень технологичных процедур. На этом уровне продаются процедуры решения типовых проблем. Речь идет о проведении относительно несложных, понятных и очень технологичных процедур типа стандартизованного (компьютерного или бланкового) тестирования кандидатов на работу, оценки персонала по заданным параметрам, стандартных маркетинговых исследований и пр. Риск для заказчика таких услуг минимален: цена фиксированная, форма, в которой будет представлен результат таких процедур, ясна заранее, шаги четко описаны, скорость реализации программ достаточно высока. Потребность в индивидуализации программ минимальная (но не исключается совсем), поэтому персоналу, выполняющему такую работу, не требуется ни особого таланта, ни даже высокой квалификации (в качестве технических исполнителей для такой работы нередко используют студентов-практикантов или волонтеров). Достаточно, чтобы специалист был хорошо обучен конкретным процедурам, дисциплинирован и исполнителен.

В каком-то смысле это самый простой уровень, отсюда и умеренная стоимость услуг такого рода. Нередко организация принимает для такой работы отдельного человека или даже образует целые отделы, что вполне оправдано экономически, особенно для больших организаций.

Уровень решения предсказуемых задач. В организациях существуют повторяющиеся проблемы: подбор персонала, обучение новых сотрудников, проблемы менеджмента и пр. У консалтинговых компаний есть типичные подходы к их решению. Например, рекрутинговые услуги, информационно-обучающие семинары, сессии стратегического планирования, тренинги (продаж, переговоров, поведения при конфликте и т.п.). Последовательность событий в таких мероприятиях известна и часто не отходит далеко от стандартов. Это можно проследить и по тому факту, что, когда организация-заказчик обращается в консалтинговую или обучающую компанию, им первым делом предоставляют программы проводимых семинаров и тренингов.

В то же время результат работы консультанта, тренера или другого специалиста этого уровня менее предсказуем, чем на предыдущем уровне, поскольку зависит от куда большего количества условий. Самыми сложными из них являются личностные особенности и эмоциональные реакции участников процесса. Например, рекрутеру важно не столько задать формальные вопросы кандидату на работу, сколько отследить его личный стиль поведения, увидеть скрытые мотивы и спрогнозировать его ресурсы и ограничения для работы в предполагаемой организации. Тренеру необходимо ориентироваться в уровне подготовленности членов группы, предвидеть возможные конфликты, балансировать между потребностями организации-заказчика, своими целями и ожиданиями участников.

Пример из практики. Компания пригласила нас для обучения своего персонала урегулированию «проблемных» ситуаций с клиентами. Достаточно распространенный запрос и, разумеется, у нас есть отработанные программы такого обучения. Но в данном случае уже в самом начале работы наши тренеры столкнулись с ситуацией застарелого внутреннего конфликта между двумя группировками сотрудников. И, как это случается, напряжение в группе оказалось таким высоким, что людям было не до обучения. Ведущим пришлось отойти на несколько часов от «заданной программы» и выступить посредниками в разрешении сложившейся ситуации. И только после этого собственно тренинговая работа стала возможной. Кстати, и на сложившуюся ситуацию позднее группе тоже было предложено посмотреть как на обучающую.

Все это требует «наметанного глаза», интуиции, смелости рисковать, твердой профессиональной позиции, гибкости. Поэтому у ведущего группы обязательно должны быть специальная подготовка в области тренинга и ведения групп, компетентность в вопросах групповой динамики, а также постоянная практика. В этом случае консультанты продают свои знания и свой опыт и стараются наращивать квалификацию в избранной ими узкой области. Неудивительно, что услуги этого порядка являются достаточно дорогими.

И, наверное, именно по этой причине в последнее время в Челябинске наметилась тенденция: крупные, постоянно расширяющиеся организации принимают в свой штат более или менее опытных тренеров для обучения персонала, формирования определенных внутренних отношений и т.д. Серьезный плюс, помимо экономитческой выгоды, такого подхода заключается в том, что «внутренний» консультант лучше ориентируется в нуждах организации и может действовать с учетом индивидуальных особенностей ее сотрудников.

Но здесь же кроется опасность: включенность в двойные отношения. С одной стороны, это такой же сотрудник компании, как и все другие (отношения равенства), с другой – тренер, наставник, учитель (отношения соподчинения). И то, насколько сотрудники будут принимать или саботировать то, что несет этот специалист, во многом будет зависеть от эмоционального отношения к нему. В этом смысле внешний консультант более независим от эмоциональных коллизий организации, и ему легче сохранять объективность, так необходимую в его работе.

Уровень системных решений. Это самый сложный с точки зрения требований к квалификации специалистов, самый перспективный для развития организации и самый дорогой вид услуг. Речь идет о решении задач, которые требуют передового профессионального знания. Обычно это либо очень сложные, либо особо ответственные задачи.

Какие задачи организации стоит решать именно на этом уровне? Задачи по разрешению затянувшихся или повторяющихся конфликтов, особенно на топ-уровне. Задачи преодоления «навязчивых тенденций» в организации («на этой должности никто долго не держится», «как бы качественно мы ни подбирали персонал, в организации все равно продолжаются хищения» и пр.). Задачи оптимизации управленческих процессов. Задачи, связанные с развитием организации, будь то поиск выхода из кризиса, изменение стратегии, выбор новых направлений развития. Особого внимания заслуживают задачи, связанные с прогнозированием и профилактикой разрушительных последствий кардинальных изменений в организации: реструктуризации, серьезных подвижек в штатном расписании, системы вознаграждения и других (это вопрос о том, как свести к минимуму издержки воплощения в жизнь самых благих намерений).

К такого рода услугам для организаций относятся системный консалтинг, системные и структурные расстановки, аналитическая работа (прогнозирование развития ситуации, анализ психологических источников экономических и менеджерских трудностей организации), посредничество в разрешении реальных конфликтов, индивидуальное сопровождение руководителя (коучинг, персональный тренинг). Ключевые элементы такого рода профессиональных услуг – целостный взгляд на организационную систему, богатый арсенал подходов, концепций и методов, способность творчески использовать известное и рисковать идти непроторенным путем. Здесь ничего не делается по шаблону, каждый проект уникален. Здесь невозможно двигаться без проведения глубокой диагностики, без целостного концептуального анализа ситуации. Каждая задача здесь новая и требует большого спектра профессиональных возможностей. Профессиональное становление таких специалистов стоит очень дорого и занимает много лет (навскидку, не меньше 10), можно даже сказать, не заканчивается никогда.

В этом случае клиент покупает уникальную компетентность и уникальный талант консультанта. Причем услуги этого уровня может осуществлять лишь внешний консультант! Не потому, что владелец организации, ее директор или «внутренний» консультант недостаточно знает свою компанию. Знает он ее хорошо, но чего-то может просто не видеть. Как капитан футбольной команды, который на поле может быть прекрасным спортсменом и хорошо организовывать процесс игры, но все равно не видит всю игру целиком. Зато это видят зрители и тренер, которые находятся вне поля. Но зрители видят только внешние признаки игры и оценивают их как успех или неудачу, а тренер видит истинные причины выигрыша или поражения.

Основную сложность составляет умение консультанта правильно поставить диагноз, т.е. определить, что же на самом деле происходит. Это как в хорошо известном анекдоте про телевизор: нужно знать то место, по которому потом ударить. Поэтому, чтобы увидеть источник имеющейся проблемной ситуации или спрогнозировать предстоящие трудности и определить необходимые шаги, придется не только «ходить по поверхности» (работать с поведением, с информацией, с тем, что очевидно и понятно), но и иметь дело с невидимыми невооруженным глазом процессами.

Пример из практики. В организации, с которой мы работали, есть отдел рекламы, и зарплата сотрудников зависит от того, насколько эффективной будет их работа. Однако сотрудники ничего не делают и чего-то ждут от руководства. Руководитель обращается с запросом, что необходим тренинг мотивации персонала. Мы знаем, что часто источник проблемы не в том, что люди не хотят работать. И если это так, то тренинг будет пустой тратой времени и денег для организации. Мы поделились тем, что, на наш взгляд, целесообразнее найти источник проблемы и работать с ним. Удалось обнаружить, что руководитель с силу личностных особенностей занимает по отношению к своим сотрудникам позицию опекающего отца. И это в свою очередь провоцирует сотрудников занимать инфантильную позицию – позицию выжидания и безинициативности. Действительно, в этой организации оставались только те сотрудники, кто не склонен проявлять активность и брать на себя ответственность.

Тогда становится понятным, какого рода работа требуется от консультанта: в данном случае работать важно не с сотрудниками, а с руководителем. Более чем в половине случаев ситуация именно такова: психологическое сопровождение руководителя в форме индивидуального тренинга или коучинга будет гораздо эффективнее и в конечном итоге дешевле, чем обучение или мотивирование сотрудников.

Некоторые тезисы из практики.

Если в организации есть конфликт, целесообразно приглашать специалистов для разрешения реальной конфликтной ситуации, а не для обучения персонала «правильному поведению» в конфликте.

Любые, даже самые лучшие организационные изменения, касающиеся целей, структуры или бизнес-процессов, неизбежно сопровождаются негативными последствиями как внутри организации, так и во внешних отношениях (с клиентами, партнерами и пр.). Например, вы можете потерять часть лояльных клиентов при смене продукта или направления деятельности. Скорее всего, из организации уйдет часть ценных сотрудников, если произойдут изменения в составе управленческой команды. Изменение системы поощрения и наказания будет встречено сопротивлением хотя бы части сотрудников, что проявится в падении интереса к работе, снижении производительности, непродуктивном расходовании рабочего времени. Все это требует серьезной подготовительной работы по прогнозированию и смягчению ситуации.

Если вы задумали или уже реализуете в своей организации кардинальные изменения, адаптацию к ним важно начинать с управленческой команды, а не с исполнителей, как это часто бывает.

Завершая разговор об уровнях задач, решаемых консалтинговыми услугами, справедливо сказать, что уровень системных решений предъявляет определенные требования не только к профессионализму специалистов, но и к зрелости заказчика этих услуг. Системные источники трудностей организации очень часто лежат в болезненной для заказчика области, а их «искоренение» может требовать цены, которую человек не готов заплатить (например, отойти от дел и передать организацию в управление другому лицу, расстаться с партнером или кардинально поменять политику). Сделать правильный выбор, несмотря на переживания, по нашему опыту, в состоянии тот, кто действительно мотивирован на решение задачи, кто готов к изменениям и способен видеть перспективу.

Галина Чапцова, директор Института практической психологии «Эго ресурс»