Федеральные сети и региональные бренды: война и мир

В последние два года челябинский рынок подвергается мощной экспансии со стороны федеральных и иностранных розничных сетей. В 2007 году в столицу Южного Урала вышли сразу два крупных оператора: компания «Седьмой континент», открывшая гипермаркет «Наш», и «Метро Кэш энд Кэрри», расположившаяся в непосредственной близости от областного центра, в Копейске.

На пути к покупателям у местных производителей появились новые серьезные конкуренты в лице федеральных брендов, которые представлены в магазинах столичных и иностранных сетей. Грозит ли местным производителям жесткий демпинг с их стороны? Как будут строить в новых условиях свои взаимоотношения местные и столичные ретейлеры и местные и федеральные бренды. Обсудить эти и другие вопросы в рамках круглого стола сайт Сhel.ru пригласил руководителей отделов маркетинга и топ-менеджеров крупнейших челябинских компаний.

Федеральный ретейл и местные бренды: опыт взаимодействия

Челябинская область по-прежнему остается одним из наиболее привлекательных регионов для сетевых ретейлеров, активно осваивающих региональные рынки. Однако, как отмечают эксперты, на фоне упорядочивания сетевой розницы одним из результатов экспансии крупных федеральных и международных сетей становится постепенное сокращение доли местной продукции в ассортименте и увеличение присутствия национальных брендов.

Как строят свои взаимоотношения с федеральным ретейлом челябинские производители?

Иван Тихомиров, управляющий торговым центром Metro Сash&Carry в Копейске: «Metro Сash&Carry работает на рынке федеральной розницы уже давно. У нас накоплен большой опыт в работе с региональными производителями. Ассортиментная матрица в торговом центре составляет порядка 20 тысяч наименований. При этом руководство сети всегда стремится к тому, чтобы иметь в ассортименте товары местных производителей. Доля локальных марок составляет, как правило, до 25%».

Андрей Игнатов, менеджер по развитию сети Metro Сash&Carry в Уральском регионе: «При открытии торгового центра в новом регионе мы всегда стараемся, чтобы на полках присутствовала продукция местных поставщиков и производителей. Почему это важно? Прежде всего, потому, что местные потребители знают этот товар. И его наличие в ассортименте Metro Сash&Carry обеспечивает нам лояльность покупателей. В свою очередь большие объемы потребления товаров местных производителей позволяют нам поддерживать большие обороты. В настоящее время в ТЦ Metro в Копейске представлена продукция около 30 местных поставщиков и производителей. Это касается как товаров длительного хранения, так и продукции категории fresh. Уже сейчас мы имеем очень положительный опыт работы с местными поставщиками. Причем, партнером Metro может стать не только крупное предприятие, но и обычный частный предприниматель. К примеру, челябинское ООО «Макиз» изготавливает для Metro продукцию под нашей торговой маркой, осуществляя поставки не только в Челябинскую область, но и в Екатеринбург, Тюмень. В дальнейшем планируется расширение этой географии».

Дмитрий Семенов, директор городских продаж Центра пищевой индустрии «Ариант»: «Вопрос взаимоотношений сетевых ретейлеров и региональных производителей действительно становится все более актуальным с приходом федеральных торговых сетей. Немного забегая вперед, скажу, что власти Челябинска заинтересованы в увеличении объемов продаж местных производителей и активно декларируют свою готовность к работе с ними. Однако, очевидно, чтобы обеспечить челябинским предприятиям рынки сбыта, одного административного ресурса недостаточно. По факту большинство торговых сетей предлагает продукцию местных производителей в весьма ограниченных количествах. Иностранные компании-производители, компании-реализаторы заключают между собой договоры о поставках продукции по крайне низким ценам, которые недоступны местным участникам рынка. Большая часть регионального ассортимента формируется по контрактам с ведущими федеральными поставщиками. Низкие входные цены, которые устанавливают ретейлеры, заставляют производителей снижать себестоимость продукции. Это сказывается на качестве продукта и, в конечном счете, на репутации бренда. Ведь конечный потребитель знает наше предприятие как производителя качественной продукции».

Модератор: «А какие отношения складываются у вас с такими сетями, как Metro Сash&Carry и «Седьмой континент», в настоящий момент? Что изменилось для вас с появлением крупных федеральных операторов на рынке?»

Дмитрий Семенов: «Заключение контракта с Metro дало нам возможность серьезно расширить свое присутствие на федеральном уровне и увеличить продажи. Однако пока объемы поставок в эту сеть ограничены. Мы надеемся на дальнейшее расширение географии на запад и на восток».

Модератор: «Кто крупнейший поставщик этой группы товаров в вашу сеть сегодня?»

Андрей Игнатов: «Все основные бренды, присутствующие на рынке, имеются в нашей сети. Что касается торгового центра, который расположен на границе Челябинска и Копейска, то говорить о какой-то статистике пока рано, так как покупатели только начинают знакомиться с ассортиментом. Та ассортиментная матрица, которая существует сегодня, максимально сбалансирована. У нас есть книга жалоб и предложений, в которой все клиенты Metro могут оставлять свои пожелания. Мы постоянно анализируем отзывы покупателей и в соответствии с этими данными корректируем ассортиментную политику.

Мы всегда открыты для диалога с местными поставщиками. Если тот или иной производитель имеет хорошую представленость в регионе, в конкретном городе, если его продукция хорошо продается и он выполняет определенные требования к качеству, маркировке и упаковке товара, предъявляемые Metro, мы будем с ним работать. К сожалению, сегодня далеко не все поставщики, особенно в регионах, могут обеспечить необходимую упаковку и особенно штрихкодирование товара. Это главная проблема, с которой сталкивается ретейлер при взаимодействии с региональными производителями. Поскольку Metro является партнером для профессиональных покупателей, то и стандарты упаковки значительно выше. При несоответствии требованиям товар просто не может попасть на полки».

Модератор: «Чтобы соответствовать требованиям, поставщик должен нести большие расходы?»

Андрей Игнатов: «Это не очень большие расходы, но иногда это предполагает переустройство технического процесса. Большинство поставщиков с этим справляется».

Модератор: «К примеру, макароны «СоюзПищепром» мы на ваших полках найдем?»

Дмитрий Пырсиков, директор по маркетингу и продажам объединения «СоюзПищепром»: «Да, мы поставляем свою продукцию в сеть Metro Сash&Carry. Но могу сказать, что входной барьер для поставок в Metro достаточно высокий. Мелкий и даже средний предприниматель не может себе этого позволить. Для того чтобы купить обандаживающую машину или упаковочный автомат, позволяющий делать так называемые метро-юниты, нужны серьезные вложения. Безусловно, мы с этим вопросом справились. Но я не могу сказать, что это было просто. Когда данная технология будет отлажена, станет проще».

Модератор: «Эта проблема появилась у вас только в работе с Metro?»

Дмитрий Пырсиков: «Насколько я знаю, метро-юниты – это ноу-хау компании Metro. Больше у нас нет сетей подобного формата. Нельзя сказать, что мы столкнулись с проблемой штрихкодирования недавно. Мы уже работаем с сетью Metro в других регионах. Но там проблему маркировки решала, как правило, компания-пищевик. Здесь нам пришлось это делать самим. Но начало сотрудничеству положено. Сейчас нас больше волнуют его перспективы. Мы заключили договор с уральским подразделением Metro. Пока наша продукция присутствует в торговом центре в Копейске. На очереди Екатеринбург и Тюмень. Мы заинтересованы в том, чтобы обеспечить максимальное присутствие в Metro на территории УрФО».

Модератор: «Есть еще один вопрос, который, думаю, волнует всех местных производителей. Это входные бонусы. Чем обусловлены столь высокие входные бонусы для местных производителей на начальном этапе, когда магазин только открылся, и никакой статистики продаж еще не существует?»

Андрей Игнатов: «Эти цифры рассчитывает подразделение, которое отвечает за коммерческую часть работы сети – Metro Group Buying. У нас нет как такового входного вступительного взноса. Существует некий платеж за разовые рекламные акции, которые проводит ретейлер для производителей и поставщиков, как правило, при открытии торгового центра. При открытии гипермаркета Metro проводит специальную рекламную кампанию, размещает плакаты, в том числе с товарами местных поставщиков, делает большие скидки на продукцию и т.д. Сюда также включаются наши рекламные каталоги «Метро-почта», которые выходят раз в две недели. Таким образом, мы делаем все для привлечения максимального числа клиентов в первые дни работы торгового центра. Кроме того, речь идет о том, что эти деньги к поставщикам вернутся в виде прибыли за проданный товар».

Дмитрий Пырсиков: «Вы говорите об открытии нового торгового центра в Копейске. Но тогда непонятно, почему такая же политика входных бонусов применяется к производителям при входе в уже существующий и работающий магазин. Сейчас мы столкнулись с подобной ситуацией в Екатеринбурге. Договор заключен, торговый центр открыт, мы хотим поставлять свой товар туда, но нас снова просят заплатить деньги за вход».

Андрей Игнатов: «Поймите, что это новый товар для Metro-Екатеринбург».

Денис Безенков, директор по маркетингу компании «Уральские кондитеры»: «Позвольте мне включиться в дискуссию. Так уж получилось, что именно Metro оказалось в центре внимания. Это скорее комплимент вам. И все же вопрос, который мы обсуждаем, достаточно критичен для всех местных производителей. При всей моей симпатии к крупным федеральным, и в данном случае транснациональным сетям, хотелось бы коснуться вопроса, связанного с еще одной спецификой сотрудничества крупного ретейла и региональных поставщиков. У нашей сети имеется наработанный годами опыт работы с семью сетями в городе Челябинске. Есть определенная установленная ими ценовая политика, которая регламентирована. Но, буду откровенен, вас мы никогда не рассматривали в качестве партнеров при всей, повторюсь, симпатии, потому что вы достаточно требовательны к ценовой матрице. При этом мы прекрасно понимаем, что пойдя вам навстречу и обеспечив те цены, которые вы хотели бы видеть, мы тем самым себя дискредитируем в глазах других сетей, с которыми мы уже наработали и объемы, и отношения. Намерены ли вы как-то менять свою политику?»

Андрей Игнатов: «Если я вас правильно понял, то вас не устраивает ценовая политика, которой мы придерживаемся в отношении продажных цен».

Денис Безенков: «Я бы сказал так: нас не устраивает то, что мы вынуждены идти у вас на поводу. При этом повторюсь, что возможность партнерства с вами мы рассматривали только теоретически. Тем не менее приведу конкретный пример. Если с «Пятерочкой» у нас согласована одна цена на позицию, допустим «Птичье молоко», то с вами мы будем вынуждены рассматривать совсем иной порядок цен. При этом очевидно, что та же «Пятерочка» постоянно проводит мониторинг и следит, чтобы цены в других сетях на наш товар не были ниже. Готовы ли вы делать какие-то шаги навстречу местным производителям в обсуждении цен».

Андрей Игнатов: «Мы всегда готовы к диалогу. Но вопрос в другом. На мой взгляд, главная проблема заключается в том, что производители воспринимают Metro как ретейл. Тогда как Metro считает себя магазином для магазинов, мелкооптовым торговым центром. И торговать для мелкооптовых розничных центров по розничным ценам даже мне кажется странным. Именно поэтому Metro целенаправленно делает так, чтобы наши цены были лучше, чем те, которые предлагает ретейл. Это сделано для того, чтобы профессиональные покупатели или трейдеры смогли обеспечить свою наценку. И при сложившейся дельте их продажная цена была бы в рынке».

Денис Безенков: «Ожидаемый ответ. Спасибо. Но есть еще одна тонкость. Та же самая «Пятерочка» тем не менее видит в вас своего прямого конкурента. Хотя вы действительно абсолютно правы: Metro – это в первую очередь мелкооптовая торговля, рассчитанная на малый бизнес. Вы планируете себя более точечно позиционировать, чтобы в сознании партнеров по бизнесу не было такого смешения?»

Андрей Игнатов: «Если вопрос сотрудничества с нами не решается из-за наших продажных цен, могу сказать, что мы готовы проводить переговоры и обсуждать этот момент».

Дмитрий Пырсиков: «Давайте поинтересуемся у представителя розницы: включили ли вы Metro в перечень сетей для мониторинга?»

Анна Петухова, директор по маркетингу «Дикси-Челябинск»: «Могу сказать откровенно, ни «Дикси», ни «Пятерочка» не считают Metro своим прямым конкурентом, это не магазин у дома. Это наши партнеры по розничному бизнесу. Но мы используем Metro как аргумент, для того чтобы получить низкие цены у производителей. В общем-то, здесь скрывать нечего, и мы будем продолжать это делать. Как бы то ни было, Metro на персональных покупателей ориентируются, и молочную продукцию завозит в ассортимент, то есть предполагает, что покупатель все-таки будет ежедневно заезжать в торговый центр за хлебом и молоком, покупая что-либо еще. Поэтому, скажем, компании «Уральские кондитеры» как производителю кондитерской продукции в этом плане, может быть, проще. Мы найдем способы договориться. А вот с производителями хлеба и молока сложнее, особенно если в Metro будут цены намного интереснее, чем у нас. Вместе с тем продажи будут намного больше, то придется как-то по-другому решать вопрос. Переговоры у нас со многими тяжелые. Это подтвердят некоторые наши партнеры, которые здесь присутствуют».

Модератор: «Любопытная дискуссия завязалась. Но мне бы хотелось сейчас предоставить слово еще одному крупному игроку – сети «Седьмой континент», которая тоже недавно вышла на наш рынок».

Ольга Борцова, руководитель регионального проекта гипермаркета «Наш» (федеральная сеть «Седьмой континент»): «Говорить о какой-то статистике пока рано. Дискуссия, которая идет между местными поставщиками и производителями, действительно, очень актуальна. Но есть более объективные вещи: существует спрос, который мы стремимся удовлетворять. Все те бренды, которые покупатель хочет видеть на полках нашего гипермаркета, он там находит. Мы точно также проводим переговорную кампанию, которая началась в процессе подготовки к открытию магазина, и продолжается до сих пор. К нам выходят с предложением о сотрудничестве местные поставщики, и мы рассматриваем возможность работы с ними. В основном, наш опыт общения с производителями в регионах достаточно позитивен. Что касается негатива, то это, как правило, рабочие моменты, которые легко решаются».

Модератор: «Вам приходилось отказывать местным производителям из-за того, что их продукция не соответствовала требованиям, предъявляемым вашей сетью?»

Ольга Борцова: «В целом, наши требования стандартны. Это маркировка и штрихкодирование. Однако, если спрос на продукцию того или иного местного производителя существует, если этот продукт нам интересен, мы готовы пойти навстречу поставщику и решить проблему штрихкодирования своими силами».

Модератор: «Сейчас мне бы хотелось послушать представителя компании «Балтика», которая имеет богатейший опыт работы не только с местными, но и федеральными сетями».

Анна Бушлякова, менеджер по связям с общественностью «Балтика-Челябинск»: «Добрый день, коллеги. Наш пример взаимодействия с торговыми сетями, пожалуй, наиболее позитивен. Потому что «Балтика» – это федеральная компания. Мы обладаем сбалансированным портфелем брендов: порядка 20 пивных и около 10 непивных брендов, которые практически во всех ценовых сегментах в России являются лидерами. Что касается Челябинска, то доля рынка, которую занимает наша компания, превышает 50%. Мы опережаем в два раза ближайших конкурентов. Понятно, что с таким багажом нам успешно удается проводить переговоры с сетями и заключать маркетинговые контракты.

Я бы хотела подчеркнуть, что в наш портфель входят не только федеральные, но и региональные бренды, например «Уральский мастер» – наш сильнейший региональный бренд, который занимает порядка 6,3% на Урале и в Башкортостане и около 16% в Челябинске. Понятно, что такой продукт местного производителя представлен в сетях. Здесь я, пожалуй, хотела бы сделать некий комплимент нашим сетям и отметить те моменты, которые для «Балтики» важны в этой прекрасной ключевой рознице.

Безусловно, мы оцениваем ключевую розницу, и в частности сети, с точки зрения их колоссального влияния на имидж продукта. Мы понимаем, что именно здесь устанавливается мода на ассортимент, на принципы привлечения покупателей, и именно сети предоставляют нам передовой формат магазинов. Нас устраивает четкая ассортиментная и ценовая политика. Поэтому, когда мы договариваемся с сетями, то заключаем маркетинговый контракт, в котором оговариваем ту долю федеральных и региональных брендов, которая нам необходима, принципы расположения товара в магазине. Здесь есть очень четкие условия компании, например, принцип золотой полки, которого мы стараемся придерживаться. Мы обговариваем наличие холодильного оборудования и дополнительных мест расположения товара, которые привлекают покупателя. Ну и конечно, договариваемся о проведении совместных PR-мероприятий. Что касается Metro, то скоро там появятся как наши региональные, так и федеральные бренды».

Модератор: «Спасибо. Есть предложение выслушать еще одного местного производителя, давно работающего на федеральном уровне с крупными розничными сетями – компанию «Макфа». Каков ваш опыт?»

Светлана Кинащук, руководитель отдела по работе с розничными сетями ОАО «Макфа»: «С Metro Group мы работаем уже более трех лет и поставляем свою продукцию во все города, где присутствует сеть сегодня. Работаем через дистрибьюторов. Конечно, это связано с большими затратами на упаковку, штрихкодирование, складирование и логистику. Но мы хотим присутствовать в Metro. Отчасти наши затраты оправдываются тем, что в Metro небольшая наценка по сравнению с другими сетями, поэтому ценовая планка изначально ниже. Не всегда, конечно: Metro любит демпингнуть в отдельных городах. Но в принципе, все эти вопросы урегулируются. Не так просто, но мы стараемся договариваться.

В целом хочу сказать, что не всегда наши дистрибьюторы могут выполнить все те условия, которые выдвигают сети. Речь идет как о маркетинговых мероприятиях, так и о входных бонусах. У «Макфы» тоже есть свои планки по прибыльности, торговать в минус никто не будет. Поэтому стараемся договариваться. Какую-то часть затрат берет на себя дистрибьютор, чтобы присутствовать в сетях, что-то компенсирует производитель».

Вход в сети. Проблемы продвижения местных брендов в ретейле

Согласно исследованию, проведенному компанией «Качалов и коллеги», можно выделить 70-80 критериев, руководствуясь которыми, сеть выбирает оптимального поставщика. Их можно разделить на несколько групп. Во-первых, соотношение цены и качества товара (качество товара, позиционирование продукта, наличие скидок и т.д.). Второе – это регулярность, комплектность, оперативность поставок. Третья группа – маркетинговый бюджет поставщика, методы продвижения продукции в магазинах. Четвертое: профессиональные качества менеджеров компании, взаимодействующих с сетью. Набор требований у всех операторов примерно одинаков. И условия вхождения в сеть – в любом случае результат переговоров.

Модератор: «Удается ли договариваться с ретейлерами челябинским производителям?»

Дмитрий Пырсиков: «Мы являемся федеральной компанией, но в розницу входим независимо от того региона, в который собираемся идти. На сегодняшний день мы не можем похвастаться тем, что представлены в каждом регионе. Но такая работа целенаправленно ведется. Если уж мы нацелились на тот или иной регион, то стараемся максимально оценить его потенциал и эффективно выстроить отношения с сетевыми операторами, присутствующими на рынке. Потому что одна из стратегических целей, которые мы перед собой ставим помимо прибыли, – это доля рынка. Без розницы такой цели добиться просто невозможно. Идем, договариваемся. У нас есть уникальный инструмент – 10 заповедей закупщика, которые мы все очень хорошо знаем, и этим инструментом стараемся пользоваться для проведения эффективных переговоров. Я не скажу, что у нас нет задачи добиться минимальных бонусов. Скажем так, мы стараемся добиться оптимального входного бонуса, чтобы удовлетворить все заинтересованные стороны. Здесь в первую очередь мы удовлетворяем себя, так как продаем свой ассортимент, и не сможем этого добиться, если не будет удовлетворен наш партнер, а соответственно не будет удовлетворен потребитель: ну, где взять денег, чтобы войти в сеть? Их нужно взять у потребителя. Поэтому потребитель тоже должен быть удовлетворен. Стараемся анализировать все эти вещи».

Модератор: «Как вы начинаете продвижение новой торговой марки в розничные сети?»

Дмитрий Пырсиков: «Новая торговая марка, которая у нас появилась недавно – это кукурузные хлопья «Завтрак чемпиона». Мы проанализировали рынок готовых завтраков и увидели, что среднеценовой сегмент пустой: есть дешевый продукт, и есть дорогой продукт компании Nestle. Мы решили этот сегмент заполнить. Основные наши торговые марки присутствуют в сетях, мы только расширяем глубину ассортимента там, где это необходимо. Работа с каждый сетью в регионе строится индивидуально. Нет ни одной похожей сети, ни одного похожего категорийного менеджера, условий, потребителей. В первую очередь основная ставка делается на максимальную представленность товара в рознице. После этого начинаются маркетинговые мероприятия, BTL. Эти инструменты мы регулярно используем в рознице в том или ином соотношении. Все зависит от частного случая».

Светлана Кинащук: «Здесь я соглашусь с коллегой. Какой-то панацеи, обеспечивающей легкий вход в сети и попадание товара на полки, не существует. Каждый регион рассматривается отдельно. Естественно, все это сопровождается маркетинговыми мероприятиями. Сразу скажу, что у нас сегодня с торговой маркой «Макфа» проблем как таковых не существует. Это федеральный бренд, он уже входит в десятку топовых позиций по перечню магазинов. К примеру, в ту же сеть Metro мы зашли автоматически по наработанному контракту. Другое дело, что у нас есть локальные торговые марки. Например, торговая марка «Смак», которую мы развиваем уже четыре года. В каждом из регионов она находит свой отклик. Если мы возьмем уральский регион: Челябинск, Екатеринбург, – здесь этот бренд занимает достаточно сильные позиции, можно уже говорить о представленности. Но с этими торговыми марками нас нет в Metro, нет в «Седьмом континенте». В принципе, есть контракт, листинг, ценники, где все прописано: каждая позиция будет стоить нам такую-то сумму. Тут мы решаем сами, будут оправданы эти затраты или нет.

Проблема входа в сеть с новыми торговыми марками безусловно существует. Но продвижение продукции в каком-то регионе может начаться даже не с сети, а с независимой розницы. Здесь проще товар продвинуть и выставить на полки. Не так давно у нас появилась новая торговая марка – макароны премиум-класса «Гранди паста». В Москве мы начали работать с этой маркой через независимую розницу. Может быть, покупатели заметят ее привлекательность, тогда сети изменят свои условия, и мы тоже пойдем на диалог. Потому что сегодня это, во-первых, тестовая поставка на три месяца, во-вторых, это просто нереальные деньги».

Модератор: «Может быть сети прокомментируют это?»

Андрей Игнатов: «Можно ли сказать, что дело в недостатке информации об истории продаж? Наверное, да – это одна из причин. Было сказано, что сети предлагают производителям делать тестовые продажи. Да, это так, особенно если речь идет о сетевых магазинах. Брать товар сразу, даже если, допустим, поставщик готов платить листинг за ввод этого товара, это совсем не означает, что товар будет взят сетью. Почему? Потому что, если товар не будет пользоваться спросом, а останется в товарном запасе, который не продается и лишь занимает место на полке, то брать его нет смысла. Поэтому сети просят организовывать тестовые продажи».

Модератор: «Опыт тестовых продаж часто показывает, что товар не востребован?»

Андрей Игнатов: «Возможны разные варианты. Это зависит даже не от бренда, а от категории товара. К примеру, в детском питании тестовые продажи обычно успешны. Что касается масел, там немного другая ситуация. К какой-то новой продукции покупатель привыкает очень быстро, в иных случаях не помогают даже тестовые продажи».

Модератор: «В сети «Седьмой континент» есть опыт работы с новыми брендами?»

Ольга Борцова: «Когда поставщик выходит к нам с новым продуктом, мы точно также запрашиваем у них информацию о товаре, сравниваем его позиции и только после этого вводим в ассортиментную матрицу. По аналогии с другими сетями мы проводим по новому продукту тестовые продажи».

Светлана Кинащук: «Мне бы хотелось прокомментировать высказывание представителей торговых сетей. Нужно понимать, что когда производитель выводит новый бренд на рынок, у него нет истории продаж по этому продукту. Продажи точечные. На самом деле, тестовые продажи сопровождаются огромными вложениями со стороны производителя. За эти три месяца они не оправдывают себя. При этом производитель хочет провести еще и различные маркетинговые мероприятия, помогая тем самым и своему бренду, и сети продвинуть новый товар. В результате складывается ситуация, когда сети действительно охотно идут на уже раскрученный продукт. Но с новым брендом мы всегда стучимся в закрытые двери. При том, что когда новый товар только выводится на рынок, стоимость его изначально занижена».

Денис Безенков: «Тех трех месяцев, которые и составляют период тестовых продаж, действительно недостаточно, чтобы продукт набрал свой потенциал, показал, на что он способен. Это своего рода период аккумулирования тех возможностей, которые заложены маркетологами, производственниками, технологами в продукт. Если же говорить о влиянии бренда как такового, то оно значительно. К сожалению, здесь нет моих коллег из компании «Южуралкондитер». Думаю, они поделились бы и, не слукавив, сказали, что очень часто ЮУК платит за вход значительно ниже, чем мы, а иногда вообще не делает этого. Бренд настолько влиятелен, что потребности в этом нет. Нам сложнее – средней компании, по масштабам производственного потенциала еще не претендующей на право бренда. Это всегда более критичное, требовательное отношение со стороны ретейла. Но в то же время, я считаю, для нас это плюс. Надо отдать должное федеральным и транснациональным сетям. Их активное развитие спровоцировало в нашей среде средних производственных предприятий более динамичное перевооружение: технологическое, маркетинговое. Благодаря сетям произошла своего рода цивилизация рынка именно на среднем уровне. Я ни в коем случае не говорю за крупных производителей. Но мы стали более требовательны к себе».

Анна Петухова: «Хочется добавить. Мы здесь подняли больную тему для многих производителей и сетей. Вы знаете, есть такое выражение: давая, давай. Когда вы предлагаете сетям новый бренд, будьте добры потесниться немного по своему основному лидеру. Да, мы понимаем, что «Макфа» – это раскрученный бренд, за него не нужно ничего платить, он хорошо продается. Но сети были бы очень рады, если бы вы, «откусив» немного от «Макфы», направили часть средств на маркетинговые акции для новых продуктов, которые еще не знакомы ни нам, ни покупателям.

Мы согласны продвигать новые продукты. Мы понимаем, что сила местных брендов велика, именно за ними будущее, по крайней мере в рамках регионов. Но хочется, чтобы это стремление было обоюдным».

Ирина Пода, региональный координатор отдела закупок продовольственных товаров Metro Сash&Carry: «Действительно, когда вы предлагаете новый продукт, не все производители готовы поддерживать этот выход маркетингом. Промоактивность у вас по нему зачастую бывает сведена к нулю. Производители просто говорят: возьмите наш продукт. А как вы его продвинете? За три месяца тестовых продаж на полке они могут показать нулевые результаты».

Денис Безенков: «Дело в том, что три месяца действительно недостаточно, потому что тестовый период в других сетях и торговых точках может быть только начат. К примеру, в тот же гипермаркет «Наш» приезжают за неким еженедельным набором покупок, причем пока в большинстве случаев это ознакомительные посещения. Если мы делаем достаточно насыщенным план маркетинговых мероприятий для вашего магазина, это не означает, что за три месяца продукт покажет себя. На следующий день ваш же клиент придет в другой магазин, который рядом с домом, не увидит наш продукт, цепочка оборвется. А три месяца идут. Это тот момент, который переговорным остается в любом случае. Здесь не может быть ни плюсов, ни минусов. Только большая требовательность производителя к себе, большая активность вообще в целом на рынке, в сфере маркетинга, во взаимоотношениях с сетями, в переговорных процессах. Так и у сетей: появляются какие-то новые формы сотрудничества, новые тестовые периоды, рекламные инструменты».

Модератор: «Я бы сейчас хотел предоставить слово представителю компании «Уралбройлер», продвигающей на рынок бренд «Аргаяша». За последние полтора года это предприятие в несколько раз увеличило объемы производства и сегодня уже продвигает свою продукцию на федеральном уровне».

Михаил Миних, директор по челябинскому региону ООО «Уралбройлер»: «Общение с сетями – это довольно длительный процесс, который отчасти напоминает такую позиционную войну. Понятно, что на этом рынке есть определенные правила. Это касается и входных бонусов, и тестовых продаж, и маркетинговых бюджетов. Мы стараемся эти правила соблюдать. В принципе, как мы заинтересованы в сетях, так и они в нас. Поэтому пока удается успешно договариваться».

Дмитрий Пырсиков: «Розница – это ваше приоритетное направление?»

Михаил Миних: «Понимаете, ведь для того, чтобы продать оптом, много ума не надо. Розница создает большие объемы реализации готовой продукции. Без нее никуда не уйти. Поэтому увеличение поставок в розницу идет еженедельно, ежемесячно».

Дмитрий Пырсиков: «По моим подсчетам, только 30% продукции продается в магазинах. Остальной объем идет на опт».

Анна Петухова: «Поэтому вы и не видите продукцию «Аргаяши» в наших магазинах. У нас 80% недопоставок в сеть вашей продукции. Это потерянные деньги для нашей компании. В такой ситуации мы вынуждены искать других партнеров. Ту же Рефтинскую птицефабрику, которая находится в Екатеринбурге (!). Возникают дополнительные затраты на логистику. Когда есть определенная монополизация (а я могу сказать, что «Уралбройлер» занимает монопольное положение на рынке), у розницы возникают проблемы. А поскольку мы нацелены на приоритетное сотрудничество, то должны быть уверены в партнере. Нет истории взаимоотношений, когда партнеры встречаются, проводят переговоры. Если есть вероятность недопоставок в связи с вашими производственными сложностями, мы должны быть к этому готовы. Чтобы не накапливался постоянный негатив. Хочется сотрудничать, чтобы покупатель не проигрывал».

Опыт работы местных производителей на региональном и федеральном уровне

Сегодня многие челябинские производители поставляют свою продукцию не только в местные торговые сети, но и активно пробуют силы на федеральном уровне. Такие бренды, как «Макфа», «Мирэль», «СоюзПищепром», «Ариант», уже давно и хорошо знакомы жителям других регионов. С какими сложностями сталкиваются региональные производители при выходе на новые рынки? Как решаются проблемы дистрибуции и сбыта на федеральном уровне? Насколько эффективной является стратегия создания собственных розничных проектов и развития фирменной торговли?

Николай Подтесов, заместитель генерального директора по продажам Центра пищевой индустрии «Ариант»: «Немного истории. Если вы знаете, винный холдинг «Ариант» включает в себя три предприятия: два предприятия вторичного виноделия и одно предприятие первичного виноделия, то есть собственные виноградники. Кроме того, мы занимаемся производством виноматериала. Если раньше у нас не было проблем со сбытом продукции, то сегодня мощными конкурентами являются молдавские и грузинские вина. Для того чтобы решить проблему с реализацией, определить ликвидность товара, было принято решение развивать собственную торговую сеть. Сегодня в Челябинске работает уже около 100 таких магазинов. Мы изучаем потребительский спрос, и после этого топовые позиции начинаем предлагать в другие регионы. Сейчас их уже порядка 20. Там мы сотрудничаем в основном с дистрибьюторами. Сегодня они направляют основные усилия по реализации на мелкую розницу. О крупных сетях пока речи не идет, поскольку те же самые входные бонусы, которые запрашивают сетевые ретейлеры, нам не по карману. После тестовых продаж какая-то продукция просто снимается с производства. Таким образом, глядя на свои магазины, мы создаем историю продаж.

Продукцию «Кубань-вино» рекламировать не надо. Это предприятие заняло шестое место среди всех агрокомплексов России. Мы продаем порядка четырех миллионов бутылок в месяц. Что касается сбыта продукции ЦПИ «Ариант», то здесь проблема сбыта стоит более остро. Таков уж менталитет потребителя, который рассуждает примерно так: «Какое на Урале может быть вино?» Но мы эту проблему решаем и довольно успешно. Сейчас мы плотно сотрудничаем с Екатеринбургом, планируем достичь серьезного товарооборота на среднеуральском рынке».

Модератор: «Как вас принимают в других регионах?»

Николай Подтесов: «У нас очень хорошие отношения с Сахалином, Владивостоком, Хабаровском. На Севере потребители с удовольствием пьют “Ариант”».

Модератор: «Насколько нам известно, «Ариант» реализует совместный проект с компанией «Омега групп» по созданию национального сети дистрибуции алкоголя…»

Николай Подтесов: «Да, такой проект существует. Он уже реализуется в Краснодаре, Иркутске. На очереди Новосибирск, Москва и города Челябинской области. В этом проекте будут участвовать в том числе импортеры. Уже подписан довольно перспективный контракт с компанией «Немирофф». За счет этого планируем еще больше увеличить свою долю на российском рынке и довести ее до 30%».

Модератор: «У нас присутствует представитель еще одной челябинской компании, успешно реализующей опыт по работе на федеральном рынке, – фабрика тортов “Мирэль”».

Андрей Рожков, специалист по маркетингу ОАО «Хлебпром»: «Добрый день, коллеги. «Мирэль» действительно уже достаточно давно является федеральным брендом. Цель нашей компании на ближайшее время – занять порядка 15% рынка кондитерской и кремовой продукции в России. Для этого необходимо наладить массовую дистрибуцию нашей продукции. Благо логистика позволяет. В нашем производстве мы используем технологию шоковой заморозки, которая позволяет хранить продукцию до шести месяцев в замороженном виде. В этом плане работа с федеральными сетями является стратегически важной для нашего бизнеса. Договорные условия с разными сетями очень сильно отличаются. Так, очень важный вопрос в работе с сетями – это процент возврата продукции. Например, с местной торговой сетью «Молния» мы работаем по нулевому возврату. Зато у той же сети «Магнит» порядка 30% возврата.

У нас есть подразделения в 15 городах России. В основном, это северные регионы. Кроме того, мы поставляем свою продукцию в Ближнее Зарубежье – в Казахстан, на Украину».

Модератор: «Настолько удачным оказался ваш эксперимент с поставками тортов в Израиль?»

Андрей Рожков: «Был такой эксперимент. Но в данный момент мы все поставки прекратили. Тем не менее, мы получили интересный опыт. Что касается ближнего зарубежья, то тут очень привлекательным рынком для нас является Казахстан. Объемы продаж нашей продукции там растут каждый месяц. Интересно, что в Казахстане во многих городах наша продукция продается не дефростированной, торты в магазинах выставляются прямо в холодильных шкафах, где поддерживается температура минус 18 градусов. Таким образом обеспечивается нулевой возврат. При том, что рынок Алма-Аты достаточно насыщен. Сильные позиции на нем занимают местные производители кондитерской продукции».

Модератор: «Как строится работа на федеральном уровне у объединения “СоюзПищепром”»?

Дмитрий Пырсиков: «Мы имеем контракты со всеми крупными торговыми сетями. С более мелкой розницей работаем через наших партнеров. После Челябинской области для нас сегодня приоритетной является вся территория Урала. Потом Казахстан, далее западная и дальневосточная часть России. Мы пробовали открывать свои филиалы в регионах, но дальше, чем Курган, не ушли. Так как удаленность от центрального офиса дает о себе знать. Система управления начала ломаться, давать сбои. В результате, было принято решение оставить разветвленную сеть в Челябинске, в остальных регионах работать через партнеров. Это оказалось наиболее эффективно. Посмотрим, как будет развиваться ситуация дальше. Может быть, у нас останется десять торговых сетей на всю Россию».

Светлана Кинащук: «Что касается «Макфы», то на территории России и ближнего зарубежья у нас работает два филиал. Филиал в Москве был создан для того, чтобы закрыть рынок столицы и весь центральный регион. Когда «Макфа» выросла в федеральный бренд, в центральном регионе был выделен отдельный филиал, который курируется менеджерами из Челябинска. Вот уже пять лет назад мы открыли филиал на Украине. Потенциал у этой страны очень большой: территория, население, уровень платежеспособности. Он показывает достаточно хорошие результаты. Наверное, мы пока остановимся на этом. Все остальные страны ближнего зарубежья у нас работают через дистрибьюторов. Очень активно в последнее время развивается экспортное направление. Поскольку мы уже закрыли потребности ближнего зарубежья, то пошли дальше. У нас были отгрузки в Израиль, Соединенные Штаты, были поставки в Китай, Монголию. Сейчас новое направление – Бразилия, куда мы планируем поставлять свои макароны. Сейчас мощности «Макфы» загружены на 100%. Мы рассматривали варианты открытия дополнительного производства на Украине. Потому что логистика съедает большие деньги. Но все же решили оставить все, как есть. Потому что самое главное – это контроль качества».

Модератор: «Завершая круглый стол, мне бы хотелось представить слово нашему московскому гостю».

Игорь Ганжа, директор стратегического департамента компании lmh consulting (Москва): «Здравствуйте, коллеги. Я с большим удовольствием послушал сегодняшнюю дискуссию. Мне кажется, что проблемы, возникающие между торговыми сетями и производителями, – в значительной степени следствие легкомыслия производителей. Видимо, до сих пор они были сконцентрированы прежде всего на производстве. Тогда как за 2005 год рынок больших форматов в ретейле рос с темпами 137%. Было ясно, что сети придут, и условия дистрибуции изменятся. Но это мало кого волновало. Учитывая, что, например, в Чехии на один миллион жителей приходится 112 больших форматов, в Венгрии – 76, в Польше – 61, а в России всего 11, то это динамика будет сохраняться.

На мой взгляд, проблема несбалансированности, которая актуальна для производителей и ретейла очень легко решается. Мне кажется, что проблема с выводом новых брендов состоит в том, что производитель, предлагая свой продукт, не выходит с программой продвижения бренда, что было бы интересно сети. Проблема же самих сетей в том, что они забывают, что являются всего-навсего каналом коммуникации. Когда они говорят: давайте деньги, и мы продвинем ваш продукт, – то по большому счету никакого продвижения не предлагают.

Если для производителей есть выход в том, чтобы делать адекватные программы продвижения, то для сетей есть выход в том, чтобы предлагать собственно нормальное продвижение, где есть понятные цифры, связанные с возвратом инвестиций – вот чеки, с каждого вложенного доллара на продвижение вам доллар вернулся.

Еще один момент. Как правильно заметили коллеги из сетей, их ассортимент – это некий инсайт потребителя, реакция на то, что нужно клиенту. Вообще говоря, я сильно удивлен, почему сети не работают вместе с производителями, когда речь идет о выводе новых брендов. Даже если сети говорят: давайте сделаем бренд, который нужен. Причем это будет не тот продукт, который продается под торговой маркой торговой сети, а продукт под брендом производителя. Чаще всего все упирается в то, что нет технологии производства быстрых брендов. Сделать продукт гораздо быстрее, чем сделать бренд. Поэтому все упирается в технологии создания новых брендов.

Насколько я понимаю, на местном уровне работать особо не с кем. Поэтому следующий пункт, на котором стоит сконцентрироваться – это приобретение партнерства с людьми, которые могут быстро и технологично разработать бренд. По большому счету ситуация развивается только к лучшему. В любом случае, если сейчас несетевые форматы занимают более 70%, то ситуация будет меняться. В настоящее время у нас более ста сетей в России. И у 10 лидеров только 6% рынка в сумме. Ретейл дико неструктурирован. Пока мы все на пути к светлому будущему, есть огромное количество других мер продвижения для производителей. Есть замечательные наработки, которые используют коллеги из «Арианта», когда история продаж создается через собственные сети. Тем более никогда крупные сети не пойдут в города с населением меньше 700 тысяч, потому что это просто нерентабельно на данном этапе. Поэтому там существует множество вариантов продвижения через магазины шаговой доступности и создание собственной сети. Прошедший круглый стол как раз и хорош тем, что говорит не о проблемах, а о наличии большого количества возможностей».