Существуют ли универсальные инструменты для решения бизнес-задач в управлении предприятием? Ведь даже те подходы к ведению бизнеса, которые доказали свою эффективность на примерах добившихся успеха компаний, почему-то ни в какую не работают на других предприятиях, хотя, казалось бы, и здесь руководство следует тому же сценарию. В связи с этим многих собственников и топ-менеджеров волнует вопрос, есть ли управленческий подход, который можно одинаково успешно применять на любых предприятиях, вне зависимости от их величины, вида деятельности, экономических условий и других факторов.
На самом деле такой «ключ от всех дверей» в бизнесе существует уже более тридцати лет, и многие западные компании, успешно воспользовавшись им, добились впечатляющих результатов. Речь идет о Теории ограничений систем (ТОС), известной во многих странах и только начинающей набирать популярность в России. О том, чем отличается этот подход от всех других, и каковы масштабы его использования в мире, мы уже рассказывали ранее в материале«Головы менеджеров полны стереотипов, мешающих им делать деньги». С того времени прошло больше года, и мы вновь беседуем с директором компании «АРБ-Консалтинг», консультантом школы бизнеса «Управляй будущим» Виктором Вальчуком.
– Виктор Васильевич, приживается ли Теория ограничений на нашей земле?
– Я бы сказал, что процесс освоения Теории ограничений набирает обороты. Мы провели за это время множество встреч с предпринимателями, провели несколько семинаров и консультационных проектов, постоянно публикуем статьи с опытом предприятий разных отраслей деятельности на специально созданном для популяризации подхода сайте ТОСPEOPLE. Мы разработали и ведем единственный пока в России курс управления предприятием на основе ТОС. Наша деятельность уже замечена в Росси, и все больше семинаров и проектов у нас идет за границами Челябинской области. Недавно провели конференцию в Екатеринбурге, на которой «первопроходцы» делились опытом работы на основе принципов Теории ограничений. Это вызвало реальный интерес представителей бизнеса, ведь стандартные результаты для ТОС – это быстрый рост доходов (в течение нескольких месяцев) без каких-либо финансовых вложений, и что может быть более важно – повышение уровня взаимопонимания в компании.
– Приведите, пожалуйста, пример ограничения, которое может быть причиной проблем предприятия.
– Наглядный пример есть в книге Голдратта «Цель», которую я рекомендую прочитать всем руководителям предприятий и всем, кто занимается управлением. Такая ситуация действительно часто встречается на практике. На промышленном предприятии в производстве задействован станок, мощность которого ограничивает мощность всего цеха. Именно этот станок и является тем местом, которое определяет производительность всего завода. Такой станок можно «вычислить» по большому количеству деталей перед станком, ждущих обработки. Решение в этом случае достаточно очевидно: Сделать все возможное, чтобы станок с ограниченной мощностью не простаивал и использовался максимально эффективно. Работа других станков должна быть подчинена этому решению (то есть они не должны работать на всю свою мощность). Несмотря на всю очевидность решения, чаще всего мы поступаем абсолютно по-другому. Мы стараемся максимально использовать ВСЕ наши станки, и весь наш персонал. И такое поведение не дает нам эффективно использовать наше ограничение, а значит и не дает увеличить нашу производительность.
– И на этом проблема будет решена?
– Не совсем. Как только мы устранили ограничение, самым слабым становится какое-то другое звено. Оно уже не такое слабое, каким было то, значит, прочность цепи повысилась, но все равно можно определить место, которое теперь сдерживает развитие. Им, например, вполне может оказаться сдельная система оплаты труда (я встречал такие случаи на производстве). Допустим, станок может производить два вида деталей. При этом рабочему за выпуск одних платят больше, чем за выпуск других, а за переналадку с одного вида деталей на другой не платят вообще. Что будет делать рабочий? Конечно, выпускать те детали, за которые ему больше платят. Он ведь на работу пришел деньги зарабатывать.
– Но ведь считается, что сдельная система оплаты труда – самая эффективная, потому что она мотивирует сотрудников: сколько сделал, столько и заработал.
– Если так считается, это еще не значит, что так и есть. Выбирая эту систему оплаты, руководство компании иногда основывается на стереотипе, что русского человека только так можно заставить работать. Мы обычно считаем, что это просто здравый смысл. Но в том то и дело, что здравый смысл часто таковым не является. В некоторых случаях сдельная система действительно очень удачна, а в других – является ограничением. Пример с двумя видами деталей – наглядное тому подтверждение. Или, если мы вернемся к станку, перед которым скопился избыточный запас, то станкам перед ним нет смысла работать до тех пор, пока он не разгребет эти завалы. А рабочие все равно будут производить, если им платят за количество деталей. В результате время прохождения продукции через всю производственную линию увеличивается, а значит предприятие теряет в продажах. Всегда есть самое слабое звено, которое можно и нужно устранять – в этом особенность систем, с которыми мы имеем дело. Снимая ограничение за ограничением, мы получаем возможность развиваться постоянно.
– Это пример из промышленности. А в других отраслях, например, в сфере услуг, выявление ограничений происходит таким же образом?
– Давайте я приведу пример ситуации, встречающейся очень часто: отдел продаж. Думаю, многим знакома ситуация, когда менеджер по продажам занимается не только самими продажами, но и готовит спецификации, готовит базу данных, составляет коммерческое предложение, и даже участвует в обслуживании клиента. К такому положению вещей все привыкли, и воспринимают как само собой разумеющееся. При этом компания может испытывать недостаток в продажах. Мы можем пенять на недостаток рекламы, на высокие цены, на отсутствие уникального торгового предложения, на козни конкурентов, но может оказаться, что именно время менеджера по продажам, посвящаемое именно продажам, и является нашим ограничением.
– То есть по сути ограничением являлись сами правила, установленные в этой компании?
– Совершенно верно, именно установленные правила являются самым часто встречаемым ограничением. Вот еще один пример из нашей консультационной практики. Компания занимается оптовой торговлей: закупает товар в Китае и поставляет его своим дилерам в России. Поскольку логистическое плечо составляет три месяца, вы вынуждены сегодня закупить товар, который будете продавать только через три месяца. Как мы обычно поступаем? Мы прогнозируем, сколько мы сможем продать товара и закупаем на основе прогноза. Какова вероятность, что наш прогноз сбудется? С вероятностью 50% мы закупим товара больше, чем мы сможем продать и с такой же вероятностью – меньше. В результате на складе у нас по одним позициям есть дефицит, а по другим – излишки. Дефицит товара – это потерянные продажи. Причем потери гораздо большие, чем доля дефицита. Излишки товара – это замороженные средства. Проблема тоже неприятнейшая, поскольку оптовая торговля – это бизнес в основном на заемных деньгах. И все это происходит только потому, что мы работаем на основе правила закупать на основе прогноза! Отказ от него привел к значительному сокращению запасов и увеличению продаж на 30% за шесть месяцев.
А ведь компания работала с этим ограничением долгое время. Ее конкуренты работают так до сих пор. И когда решение было найдено, руководство компании сказало: «Как же мы раньше-то не догадались!» Такая реакция – самая обычная, что как раз и говорит о том, что интуиция нас часто подводит.
– А какое ограничение самое характерное для бизнеса вообще?
– Подумайте сами. Широко известно, что большинство компаний не достигают тех целей, которые они перед собой ставят. Даже среди самых успешных. Бурное развитие в период первых лет существования компаний нередко сменяется медленным развитием, если не сказать – стагнацией, часть бизнесов вообще терпят банкротство. При этом рынок в целом тут ни при чем, ведь уровень потребления постоянно растет. Тогда почему это происходит? Не потому ли, что высшее руководство компаний не понимает, в чем именно состоит ограничение компании? А потому улучшает то, что понятно, как улучшать, то, что лежит на поверхности, то, что дало результат у другой компании и т.д. Но решение проблем, которые не являются ограничением – это потеря времени впустую! А раз так, то основным ограничением бизнеса является внимание высшего руководства компании, поскольку направлено оно должно быть всегда только на ограничение. Тогда и только тогда компания получает возможность развиваться постоянно.
– Расскажите об учебном курсе, основанным на Теории ограничений.
– Курс называется «Управление предприятием на основе Теории ограничений». Как раз сейчас мы проводим набор желающих пройти обучение. Курс может пройти кто угодно, но основная целевая аудитория – собственники и руководители компаний, поскольку именно от их понимания происходящего на предприятии, их умения увидеть ограничение и подчинить работу всей компании его максимальному использованию будет зависеть успех на рынке. В ходе курса мы осваиваем инструменты Теории ограничений, которые позволяют найти ограничение и построить решение с его учетом. Освоение инструментов идет на примере бизнесов участников, поэтому это одновременно работа по совершенствованию бизнеса. Много внимания мы уделяем также тому, как правильно донести это решение до персонала. Мы также рассматриваем типовые решения ТОС для управления операционной деятельностью и производством, управлением закупом и дистрибуцией, управлением проектами, маркетингом и продажами.
Занятия в рамках курса пройдут с 26 сентября по 12 декабря, программа включает в себя 190 учебных часов. Курс уникальный, аналогов ему нет в России. Он поможет по-новому взглянуть на бизнес и увидеть то, что раньше было скрыто от глаз руководителей. Даже те, кто считает, что знают о своем бизнесе абсолютно все, в процессе обучения поймут, что положение дел можно значительно улучшить.
Подробно узнать о курсе можно на презентации, которая пройдет 12 сентября в 16:00 в конференц-зале Школы бизнеса «Управляй будущим» пл. Революции, 7а. Предварительная регистрация по телефонам 8 (351) 245-03-03, 245-07-07
