Иногда так трудно сформулировать собственные желания! Однако если ты – собственник бизнеса, о туманности Андромеды в голове не может быть и речи. От четкости поставленной задачи зависит эффективность работы всей компании и в конечном счете – ее успех на рынке.
Казалось бы, зачем рассуждать о таких очевидных вещах? Ведь цель – это планируемый результат деятельности, и, занимаясь чем-либо, невозможно не предполагать результат.
«Знание цели ускоряет процесс, поскольку позволяет делать меньше лишних усилий, – поясняет независимый консультант по управлению Елена Дьяконова. – Бизнес находится в нестабильном состоянии, так как зависит от многих факторов: политической ситуации, деятельности конкурентов, потребностей клиентов, потенциала сотрудников и т. д. Сегодня выгодно здесь, завтра – там. Чтобы сохранить себя в неустойчивом пространстве и нужна цель».
Распространено мнение, что цель любой компании – получение прибыли. Это все равно, что говорить: цель человека – дыхание. Дыхание есть условие его существования. Однако оно может стать и целью, если нарушено, повреждено. Не таков ли механизм получения прибыли? Она есть условие существования любого бизнеса. Без прибыли он исчезает, но, как и дыхание, прибыль превращается в цель, если оказывается под угрозой. Именно поэтому прибыль для предпринимателя – это не цель. Отталкиваться нужно не от количественных, а от качественных показателей.
Например, предприниматель желает через 10 лет зарабатывать два миллиарда рублей в год. При этом перед своей организацией ставит цель: выпускаемый продукт – это национальная гордость страны, и 50% россиян пользуется этой продукцией. При таком раскладе даже в грубом пересчете ежегодный доход составляет до 90 миллиардов, и два миллиарда становятся в некотором роде самоограничением.
Альберт Эйнштейн в свое время написал: «Не все, что можно сосчитать, принимается в расчет, и не все, что принимается в расчет, можно сосчитать».
По источникам возникновения можно выделить несколько категорий целеполагания.
Во-первых, заданное (пассивное) целеполагание, то есть встраивание целей в деятельность организации извне. К нему относятся:
цели от заданий – это простейший уровень целеполагания, продолжение чьих-то внешних целей, формируемый директивно;
цели от проблем. Оно возникает из-за случившихся или ожидаемых неудач в осуществлении каких-то планов.
Во-вторых, конкурентное целеполагание или целеполагание от взаимного сравнения. В этом случае выбор целей зависит от сопоставления с другими организациями. Задаются вопросы: каким образом стать, как он; не отстать от того, обойти другого. В этом варианте целеполагания некоторые целевые образцы уже имеются, и появляется мотивация на достижение успеха, связанная со сравнением себя с другими людьми, организациями, государствами.
В-третьих, ценностное целеполагание. Оно становится результатом социального творчества, и его источники таковы:
цели от образа желаемого будущего. Именно образ, а не проект или план, поскольку так проявляются амбиции или мечты. Основные вопросы, которые задаются, таковы: каким я хочу стать? К какому состоянию я хочу привести организацию? Когда это будет достигнуто? Какие стадии для этого надо пройти?
цели от идеалов. Целеполагание этого типа отвечает на вопросы: что в жизни главное? Для чего стоит жить? К чему надо стремиться? Например: качество, законность, конкурентность, демократия.
«Чтобы поставить цель, оцените, в каком сейчас состоянии находится организация, – рекомендует Елена Дьяконова. – Если вы сильно переоцениваете себя, то и цель компании будет задана так, что достичь ее вы просто не сможете. Итог – разочарование, депрессия, обиды на всех и вся. Если вы себя недооценили, цель будет выбрана легко достижимой. Итог – нереализованный потенциал, скука, чувство неудовлетворенности.
Нарисуйте образ желаемого будущего на обозримую перспективу (на 5–10 лет вперед). Ответьте на вопросы: каким я хочу стать? Что главное в жизни? К какому состоянию хочу привести организацию?
Изучите состояние рынка: в каком состоянии конкуренты, какие критерии выбора товара или услуги у приоритетной группы клиентов, какие тенденции в данной отрасли и в ближайших к ней отраслях. Когда у вас перед глазами будут все эти три составляющие, вы поставите перед компанией, с одной стороны, амбициозную, с другой стороны, реалистичную цель, которая будет мотивировать и манить».
Желательно, чтобы у руководителей фирмы было единое понимание, в каком состоянии находится сейчас компания, и к какой цели они ее ведут. Потому что согласованность действий может привести к объединению усилий, а их рассогласованность – к разбазариванию ресурсов. К примеру, один из совладельцев хочет усилить производство – докупить дополнительное оборудование и нарастить существующие мощности. Другой предлагает расширить бизнес, открыв новые цеха. Вопрос правильности вложений стоял очень остро, пока предприниматели не поставили перед компанией цель: чтобы об их маленьком производстве заговорили гиганты этого рынка, признав их своим конкурентом. Только после этого руководители пришли к консенсусу, что именно нужно закупить и в каком объеме.
Энергетика целей обычно воплощается в стратегиях. Стратегии могут быть очень разными, в частности:
стратегия выживания (устоять),
инерционная стратегия (того же, но больше и лучше),
стратегия достижения (стать как такой-то),
стратегия опережения (обойти сильнейших).
«Таким образом, руководителей компаний можно сравнить с шахматистами, – находит аналогию Елена Дьяконова. – Есть хорошо играющие любители, есть мастера спорта, а есть гроссмейстеры. Хорошо играющий любитель может просчитать игру на два–три хода вперед, мастер спорта – на семь–восемь ходов, а гроссмейстер представляет, как должны стоять фигуры в конце партии, и каждый свой ход рассматривают как шаг к этой позиции, реагируя на действия противника. В связи с этим у меня для вас есть две новости. Первая: на рынке только семь процентов коммерческих предприятий являются гроссмейстерами. Вторая: гроссмейстером может стать каждый».
