Пищевая и легкая промышленность Челябинска

«Пищевики» при напоминании о, казалось бы, недавно прошедшем кризисе не делают скорбные выражения лиц, а скорее недоумевают: мол, ну да, вроде был, но закончился же... Тяжелые для «тяжелой» экономики Южного Урала годы для пищевой индустрии не связаны с простоями, массовыми сокращениями и банкротствами. Постоянный потребительский спрос на продукты питания обеспечивает такой же непересыхающий денежный поток. Отрасль не была закредитована, и в кризис это стало положительным фактором – проблем с банками большинству удалось избежать.

Хлеб, мука, крупы, макароны, молоко – это продукты первой необходимости, ни отказаться от них, ни заменить нельзя. Тем не менее в период кризиса покупатели стали более критично выбирать даже продукты повседневного спроса.

«Вся наша продукция входит в состав потребительской корзины. Понятно, что люди не стали меньше есть, даже в кризис, – рассказывает коммерческий директор ОАО «КХП им. Григоровича» (объединение «СоюзПищепром») Андрей Донцов. – В период кризиса мы, как ни странно, решали задачи развития производства, расширения географии продаж. Так, например, валовый объем производства макаронных изделий превысил докризисные объемы, по «длиннорезу» в 2009 году мы вышли на загрузку до 90% мощностей. На докризисном уровне остались продажи в группе сухих завтраков, но эти продукты – не первой необходимости. На 30% выросли продажи по «зерновой линейке». Нужно отметить: кризис изменил поведение покупателей, соотношение «цена-качество» вышло на первые позиции.Покупатели сравнивали и отдавали предпочтение продукции отечественного производителя, понимая, что не стоит переплачивать за импортную упаковку».

«Чрезмерное потребление, когда люди необдуманно формировали продуктовую корзину и покупали излишние продукты, закончилось», – отмечает генеральный директор ОАО «Хлебпром» (ТМ «Мирэль») Антон Губкин.

Не секрет, что спрос на различные продукты питания является индикатором социальных процессов. Экономить начали даже люди, на которых кризис особо не отразился, сказалась общая атмосфера надвигающейся угрозы.

«Склонность к потребительскому дауншифтингу испытывали даже те слои населения, на которых кризисные потрясения оказали наименьшее влияние. Структурных изменений в связи с этим не удалось избежать ни одному из секторов экономики. На рынке продуктов макаронных изделий также происходило перераспределение спроса. Потребление в премиальном сегменте макаронных изделий снизилось на 25% (10 тысяч тонн), в среднеценовом – на 10-15% (40 тысяч тонн). В противовес значительно вырос экономсегмент – до 20-25% от общего объема потребления макаронных изделий или на 60-80 тысяч тонн», – рассказал директор по коммерции и развитию ОАО «Макфа» Дмитрий Мешков.

Потребление основных продуктов питания на душу населения в Челябинской области (кг в год)

Источник: комитет по аграрной политике Законодательного собрания Челябинской области

Правда, если от ряда продуктов можно отказаться, не пострадав в своих ежедневных привычках, то придумать, как заменить в рационе молочные продукты, невозможно.

«Мы все мы прекрасно понимаем, что, сокращая расходы, люди не будут делать дома ремонт, не пойдут покупать новую одежду, откажутся даже от более дорогих продуктов питания. Кто-то может отказаться от мяса в пользу более дешевой курицы, но молоко – это такой продукт, без которого не обойтись, по крайней мере в нашей европейской культуре потребления. Снижение покупательского спроса рынка молока не коснулось. Динамика потребления совпадала с обычной сезонной», – говорит председатель совета директоров ОАО «Челябинский городской молочный комбинат» Владимир Данилов.

Отметим, что в 2009 году такие предприятия, как «СоюзПищепром», «Первый хлебокомбинат» и «Макфа», продемонстривали падение объемов выручки в диапазоне от трех до 11 процентов. Как пояснили в «СоюзПищепроме», разницу 2010 года по сравнению с 2009-м составила отсрочка оплаты комбикорма ООО «Чебаркульская птица» (входит в «СоюзПищепром») в связи с укрупнением поголовья птицы и завершением комплекса работ в рамках инвестиционного проекта агрохолдинга.

Пищевая промышленность, выручка (млн рублей)

Если на хлеб, крупы, макароны, молоко в 2008–2009 годах спрос не изменился, то на такую продукцию, как кондитерские изделия и легкий алкоголь, – снизился.

«Люди пересматривают свои расходы, в том числе и траты на продукты питания. Понятно, что на продуктах первой необходимости, таких как хлеб или молоко, это не сказывается, а вот ко всем остальным покупкам относятся уже более тщательно. У нас не произошло снижения объемов продаж по хлебобулочным изделиям, а вот по кондитерской продукции ситуация со спросом, конечно, ухудшилась. Торт – это такой продукт, который мы покупаем для удовольствия. А во время кризиса от удовольствий люди отказываются, и мы, как и другие производители кондитерских изделий, это почувствовали», – рассказал президент ООО «Хлебпром» (хлебозавод №5) Илья Мительман.

«Если вы лишились работы, то вряд ли будете в честь этого события пить шампанское. Наш продукт является необязательным, и естественно, когда расходы «поджимают», то шампанское не покупают», – указывает директор ООО «ЦПИ-Ариант» Любовь Селявко.

«Последствиями кризиса стали сокращение доходов населения, уменьшение покупательской способности, значительный рост безработицы и снижение доли расходов на покупки, особенно во второй половине 2009 года, на фоне роста накоплений потребителей. Это привело к снижению спроса практически на все категории продуктов питания и напитков, пиво в этом ряду не оказалось исключением», – сообщается в корпоративных документах пивоваренной компании «Балтика». Объем продаж пива в 2009 году сократился на 5,7%.

«Потребление ушло в другую нишу – от деликатесов в сторону вареных колбас и сосисок, – рассказывает директор МПК «Ромкор» Дмитрий Мясников. – В среднем, потребление деликатесов в период кризиса сократилось на 30-40 процентов».

В ЦПИ «Ариант» проработали год «практически» без прибыли, а «Хлебпром» был вынужден «заморозить» инвестиционную программу. «Весь год пошел насмарку, прибыли мы практически не получили. Все проекты по развитию были прекращены, средства направлялись лишь на поддержание производственных мощностей», – вспоминает Любовь Селявко. «Вынужденная приостановка инвестиционной программы предприятия стала самым негативным последствием кризиса», – отмечает Илья Мительман.

В мясоперерабатывающей отрасли региона падение достигало 30 процентов. «У нас в период кризиса падение объемов реализации составило около 10%, а если добавить к этому сезонный спад, то доходило до 20 процентов», – рассказал директор МПК «Ромкор».

Здраво рассудив, что стремящимся как можно бережнее тратить содержимое похудевших кошельков покупателям нужно в этом помочь, производители продуктов питания поставили «на полку» меньшую фасовку.

«Взамен весовых макарон группы «Б» мы, например, выпустили продукцию расфасовки по 0,4 кг, и этот вариант показал свою жизнеспособность. Отмечу, мы не сокращали затраты за счет перехода на более дешевое, но менее качественное сырье. Это было правилом для всех предприятий объединения «СоюзПищепром», – указывает коммерческий директор ОАО «КХП им. Григоровича», головного предприятия «СоюзПищепрома» Андрей Донцов.

За счет экономварианта сладостей удалось подрасти и кондитерам. «Мы смогли предложить меньшую граммовку и снизили стоимость продукции. «Мелкоштучка» стала пользоваться популярностью. Благодаря этому и произошел рост: если вместо одного торта за 200 рублей продать три упаковки по 70 рублей, то разница в нашу пользу», – уверяет Антон Губкин.

«Если более дорогие продукты упали в спросе, то более дешевые стали прогрессировать, – подтверждает управляющий ОАО «Первый хлебокомбинат» Вячеслав Сенчищев. – Например, продажи пряников не сократились, ведь доходы основного покупателя этой продукции – пенсионеров – не снизились».

Дмитрий Мешков отмечает, что покупатели открыли для себя продукцию премиального сегмента местного производства. «Покупатели, которые не захотели отказываться от высокого качества потребляемого продукта, получили возможность познакомиться с российским премиумом, с более интересной ценой, но не уступающим по потребительским характеристикам. И в 2008, и в 2009, и в 2010 годах объемы продаж нашей марки Grand di Pasta стабильно прирастали. И что интересно, потребители, ее попробовавшие, не спешат вновь переходить на «заграничные» макароны», – рассказал Дмитрий Мешков.

«Мы смогли перестроиться, сократив долю выпуска деликатесной продукции с 30 до 15 процентов, поэтому прошли кризис менее болезненно, чем другие предприятия», – отмечает Дмитрий Мясников.

Во время кризиса с рынка была вытеснена дорогостоящая импортная продукция, подтверждает заместитель председателя ЗСО, председатель комитета по аграрной политике Владимир Ильиных. «У российских предприятий появился карт-бланш для того, чтобы занять освободившуюся нишу, а кроме того, начать модернизацию производства, что немаловажно, – заметил он. – После кризиса количество предприятий пищевой индустрии в Челябинской области уменьшилось, но те, кто сумел его пережить, сейчас активно развиваются и находятся на более высоком уровне развития бизнеса, чем в докризисный период».

Финансовые затруднения, связанные с ростом стоимости заемных денег, которые довели до банкротства не одно предприятие, не обошли стороной и пищевиков, однако, как утверждает большая часть экспертов, отрасль не была закредитована, и в кризис это сыграло положительную роль.

«До кризиса в банках нам говорили: «У вас столько рисков, опасностей, низкая доходность. Зачем вы приходите?» Во время кризиса говорили: «Что же вы опять приходите?» И только сейчас стало полегче, правда, залоги все равно требуют по максимуму», – рассказывает Антон Губкин.

«Предоставь залоги, дай личные гарантии и после этого получи деньги по стоимости гораздо выше, чем в других странах», – перечисляет Илья Мительман. «И это при том, что строителей кредитовали под какие-то совершенно фантастические проекты», – добавляет Андрей Донцов.

ЦПИ «Ариант» столкнулся с повышением ставок по кредитам, что стало угрозой для бизнеса. «Мы были закредитованным предприятиям в силу своей специфики. Шампанское выпускаешь весь год, а выпивается оно в новогоднюю ночь. Оборотные средства мы берем в банке, а затем после нового года расплачиваемся. В октябре грянул кризис, и ставки резко выросли с семи-восьми до 30 процентов. Перекредитовывать банки никого не хотели, а это уже было угрозой для бизнеса. Мы оперативно приняли решение и в предоплату по низким ценам продали шампанское и погасили кредиты», – вспоминает директор ООО «ЦПИ Ариант» Любовь Селявко.

Банковские меры предосторожности сказались на инвестиционных программах предприятий. Задуманный Ильей Мительманом масштабный проект по строительству кондитерской фабрики пришлось заморозить. «Когда мы планировали строительство новой фабрики по производству бисквитов для торговой марки «Фантэль», то собирались вложить как свои собственные, так и заемные средства. Однако в 2009 году банки прекратили выдавать кредиты, и это затормозило развитие предприятия. Нам пришлось приостановить проект на два года, что конечно, было весьма болезненно. Мы рассчитывали, что построим и сдадим первую очередь мощностью 1000 тонн в месяц еще в 2009 году, однако эти сроки пришлось перенести. В 2008 году я также приобрел молочный комбинат «Камела», чтобы организовать производство кремов для будущего тортового производства. Так в рамках холдинга мы попытались выстроить замкнутый цикл производства. Кризис в этом нас притормозил», – рассказал челябинский бизнесмен.

О сходных тенденциях говорят его московские коллеги и конкуренты. «Мы не стали заниматься перевооружением, остановили инвестпрограммы, то есть попросту потеряли время», – отмечает Антон Губкин.

Однако устойчивость, которую в кризис продемонстрировали предприятия пищевой отрасли, заставила банки пересмотреть подход к ней. «С точки зрения предложения тех же инвесторов и банков теперь мы в первых рядах. У нас нет такой доходности, как в девелопменте, но зато она стабильная, нет спекулятивных колебаний, как в сырье, но есть постоянство. Тех, кто работает давно, очень сложно «перевернуть», – поделился наблюдениями директор ОАО «Хлебпром» (Москва). Уже в этом году москвичи намерены вложить в челябинский завод, где производится продукция под маркой «Мирэль», около двух миллионов долларов.

В 2010 году удалось получить кредит и приступить к строительству новой фабрики для тортов «Фантэль» челябинским кондитерам.

Изменений в финансовой политике кредитных организаций не ощутили в холдингах, которые сумели объединить разноплановые предприятия и обеспечить их устойчивость.

«Даже в период кризиса все наши предприятия оставались интересными клиентами, – отметил коммерческий директор ОАО «КХП им. Григоровича» Андрей Донцов. – Наши предприятия в Челябинске, Чебаркуле и Варне достаточно стабильные, мы выполняли и выполняем все кредитные обязательства. Кстати, мы сумели спланировать финансовую политику так, что еще до кризисной нестабильности получили необходимые средства на развитие «Чебаркульской птицы».

На «Первом хлебокомбинате» уверяют, что не используют заемные средства, а развиваются за счет прибыли. «Такова политика компании», – отметил Вячеслав Сенчищев. Рентабельность производства хлебобулочных изделий не позволяет эффективно использовать заемные деньги. «Производство хлеба – это деятельность, которая подвержена регулированию. Например, во Франции или Германии хлеб стоит три евро, а у нас меньше одного евро, притом что затраты на производство у них меньше. О какой рентабельности можно говорить...», – рассуждает он.

В ноябре 2009 года была введена процедура наблюдения на ОАО «Победа». Владелец предприятия Александр Рискин задолжал около 300 миллионов рублей, долги были как перед банками, так и перед трудовым коллективом. Имущество мелькомбината было арестовано по требованию кредитора – Уральского банка реконструкции и развития. В итоге в мае 2011 года суд объявил о начале конкурсного производства на предприятии.

Правда, проблемы у «Победы» начались еще до кризиса, уверены эксперты, связывая их с чрезмерным увлечением кредитами его владельца.

Мясоперерабатывающий завод «Вюрст» обратился с иском о собственном банкротстве также в конце 2009 года. Затраты предприятия превышали размер выручки. Просроченная кредиторская задолженность, убыточная деятельность, физический и моральный износ производственных мощностей – все эти факторы привели к выводу о том, что предприятие не сможет восстановить платежеспособность. В 2010 году в отношении завода была инициирована процедура конкурсного управления.

Слово кризис в японском языке состоит из двух иероглифов – опасность и возможность, и считается, что это время надо использовать с толком. Челябинским «бакалейщикам» удалось доказать, что такая экзотическая трактовка этого понятия имеет право на существование.

«Мы не уменьшили затрат на продвижение продукции, понимая, что в нестабильный период слабые игроки уйдут с рынка, и надо занять освободившиеся ниши, – рассказал коммерческий директор КХП им. Григоровича Андрей Донцов. – Мы расширили связи с другими регионами, стали заключать договоры с федеральными сетями напрямую. Сейчас работаем с такими крупными ритейлерами, как «Ашан», X5 Rg, «Монетка», «Дикси», «Лента». В этот период наши команды стали активнее действовать в Уфе и Екатеринбурге. Когда все «урезали» аналогичные затраты и говорили, мол, это нерентабельно, мы напротив вкладывали средства в продвижение. Эта политика оправдала себя, в ближайшей перспективе начнем работать в Омске и Перми, по принципу наших представительств. Мы использовали кризис как возможность работать на новом витке развития компании. Сказать, что это удалось на 110%, нельзя, но к твердым 90 процентам выполнения задуманного мы приблизились».

Кризис посодействовал продвижению макарон, поставив этот продукт в наиболее выгодную позицию.

«Макаронные изделия – социально значимый и доступный продукт для любых слоев населения. Во время финансовой нестабильности объем потребления макарон только увеличивается. По одной из теорий, в XVIII веке паста стала национальной итальянской едой именно благодаря кризису – тогда итальянцы, точнее неаполитанцы, осознали, что этот недорогой, универсальный, простой продукт питания способен накормить большие массы населения, и сделали пасту королевой кухни. Как оказалось, навсегда. Да, вследствие значительного подорожания круп, овощей и других продуктов питания потребитель в поиске замены дорогому продукту переключался на макароны, и чаще из дешевого сегмента. В результате компании-производители макаронных изделий экономкласса увеличили объем производства, а мелкие изготовители реанимировали свои производства», – рассказал директор по коммерции и развитию ОАО «Макфа». Правда, с огорчением подмечает он, это же поспособствовало и тому, что рынок заполонила низкокачественная продукция.

«Производители, которые вкладываются в развитие технологий, в щепетильное следование стандартам производства макаронных изделий из твердой пшеницы – действительно здоровой и полезной еды, – не защищены никакими нормами, как, скажем, в Италии, где запрещено продавать макаронные изделия из мягких сортов пшеницы», – указали челябинские производители.

«Наши вложения не уменьшились, однако деньги пришлось привлекать за счет займов, прибыль направлялась на амортизационные расходы, – отметил Дмитрий Мясников. – Ежемесячно мы инвестируем до 10 миллионов рублей».

Челябинские молочники в это время расширяли производство мороженого и работали над дизайном упаковки. «Мы модернизировали оборудование по розливу, установив новые разливочные машины. Изменили упаковку, сделав ее более современной. Помните, раньше были просто пакеты, которые надо было надрывать? Мы сделали пластмассовые крышечки. Расширяли производство мороженого – там тоже потребовалось дополнительное оборудование. Коррективы в инвестиции в основной капитал кризис не внес», – добавляет Владимир Данилов.

На всех челябинских предприятиях пищевой промышленности признали, что заработные платы в кризисном 2009 году не индексировали. «В общем-то в этом не было тогда необходимости, ведь инфляция практически отсутствовала, и цены не росли», – говорит председатель совета директоров ОАО «Челябинский городской молочный комбинат» Владимир Данилов.

«Мы перевели административный персонал на четырехдневный рабочий день, в течение четырех-пяти месяцев они так работали, – отмечает Любовь Селявко. – А вот технических работников трогать не стали, потом найти их не так-то просто».

Прибегать к сокращениям «пищевикам» не пришлось, это было бы себе дороже, признают эксперты. Специфика производства такова, что найти подходящие кадры – задача непростая. «Мы сейчас вот набираем персонал. Людей не хватает. Может, у вас есть, кто на примете?» – с улыбкой отмечает директор ОАО «Хлебпром» (ТМ «Мирэль») Антон Губкин.

В «СоюзПищепроме» набор персонала не приостанавливали, отдавая предпочтение опытным профессиональным кадрам. На чебаркульской площадке, где запустили новое бройлерное производство, коллектив вырос до 2,5 тысячи сотрудников, обогнав по численности местное представительство «Мечела».

В «Хлебпроме» («Пятый хлебозавод») сократили организационные издержки, переведя весь административный персонал на территорию хлебозавода.

«Революционных, прорывных антикризисных решений, принятых собственниками и топ-менеджерами предприятий пищевой индустрии Челябинской области, отметить не могу, – говорит председатель комитета по аграрной политике ЗСО Владимир Ильиных. – Предприятия отрасли работали по проторенной дорожке, по старинке. Более того, для того, чтобы выжить-выплыть, ряд предприятий, к счастью, небольшое количество, шли по весьма неправильному пути – снижения качества продукции и уменьшения ее веса (это касается фасовки)».

Вполне вероятно, что вскоре нас ждет новый виток кризиса. «Если начнется рецессия в Европе и США, упадут цены на нефть, то, как следствие, начнется сокращение бюджета в России», – предполагает Владимир Данилов. «Мы, к сожалению, всегда ждем кризиса, у нас рынок резко реагирует на любые изменения за рубежом. В Америке что-то изменилось, и у нас курсы «полетели», а ведь примерно 70 процентов нашего сырья привязано к валюте», – объясняет гендиректор ОАО «Хлебпром» Антон Губкин.

Кризис, прошедший или грядущий, не страшен при условии ведения осторожной финансовой политики. «Долгосрочные отношения с надежными банками, умеренность при использовании кредитных средств, неизменное качество того, что производим и как производим – благодаря этому в «СоюзПищепроме» сохранили и сохраняют финансовую устойчивость. Мы постоянно развиваемся – это верный признак здорового производства», – отмечает коммерческий директор КХП им. Григоровича Андрей Донцов. Также, по его мнению, нужно грамотно выстраивать отношения с контрагентами. «В кризис мы перевели всех мелких партнеров, которые вызывали сомнение, на обслуживание в факторинговую компанию, – приводит пример собеседник сайта. – Это помогло избежать нежелательных сюрпризов».

Руководители крупнейших предприятий пищевой индустрии Челябинска приводят еще один антикризисный рецепт – тщательно отслеживать ситуацию с дебиторской задолженностью. «Если долг контрагента превышает определенный лимит, то мы прекращаем отгрузку», – говорит Владимир Данилов.

«Стратегия роста, стратегия лидерства в снижении издержек, стратегия улучшения системы менеджмента качества – если ориентироваться на эти направления, то и в кризис можно найти внутренние резервы для развития предприятия», – уверяет на Дмитрий Мешков.

Руководитель «Первого хлебокомбината» скептически относится к антикризисным рецептам, считая, что кризис лишь обнажает уже имеющиеся у предприятия проблемы. «Это как во время эпидемии гриппа – тяжелее всего тем, у кого уже есть какие-то хронические заболевания. Так и кризис раскрывает узкие места, – говорит Вячеслав Сенчищев. – Всем производственникам и без того известно, что нужно заниматься сокращением издержек, модернизировать производство, увеличивать производительность труда, расширять сеть продаж. Такую работу мы ведем каждый год».

Предприятия пищевой промышленности Южного Урала в целом продемонстрировали устойчивость в период кризиса, считает Владимир Ильиных. «Основные факторы, позволяющие компаниям оставаться на плаву даже в тяжелые времени, – это устойчивый рынок сбыта,наличие резервов продукции для реализации, повышение качества, расширение ассортимента и устойчивые связи с региональной сырьевой базой», – заключает эксперт.

Если многие российские промышленные предприятия последние три года переживают непростые времена, то у компаний легкой промышленности все не так уж и плохо. Объясняется это простой статистикой: именно на эту отрасль приходится более 40 процентов всех непродовольственных товаров народного потребления в стране – одежда, обувь, чулочно-носочные изделия, белье и ткани. Эта повседневная продукция нужна всегда: носки нынче никто уже не зашивает, и на обуви мало кто экономит. По мнению экономистов, как раз посткризисный 2009 год стал одним из пиковых в плане продаж для отечественных производителей.

«Нынешний 2011 год оказался для нас более тяжелым (рост продаж от розничной торговли составил всего +10%), чем 2009 (+ 28%) и 2010 (+25%) годы, – говорит генеральный директор ЗАО «Обувная фабрика «Юничел» Владимир Денисенко. – Причина кроется в поставках импорта. Если в 2009-м импорт из Китая, например, был провальным, и рынок освободился, то в 2011-м его снова заняли «китайцы», потому что объемы поставок импорта восстановились.

Однако, вовремя воспользовавшись ситуацией «импортного» спада, «Юничел» успел занять освободившиеся площади конкурентов по всей стране, открывая при этом новые торговые и производственные площадки. Сейчас челябинская компания – в первой тройке российских производителей обуви.

Владимир Денисенко также отметил, что именно кризис спровоцировал небывалый рост «малых» конкурентов – частных предпринимателей и небольших предприятий, готовых предложить более дешевый товар, о качестве которого они корректно умалчивают. Это обстоятельство заставило челябинских обувщиков решать важные стратегические задачи по повышению конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности выпускаемой продукции и профессионализма персонала.

«Нам никак нельзя было падать в качестве производимой обуви, – объясняет суть управленческой политики своего предприятия Владимир Денисенко. – Поэтому мы вели сложные переговоры с поставщиками сырья по ценам, а также искали какие-то компромиссы с покупателем. Мы не только снижали торговые надбавки в магазинах, но и активно думали над тем, как создать экономичную обувь, качество которой от этого не пострадает. Так родились несколько моделей сапог из натуральной кожи, но с искусственным мехом».

Аналогичных принципов управления придерживается и генеральный директор другой заметной челябинской компании в сфере легкой промышленности – ООО «Силуэт-Классик». Артем Гридин отмечает, что его компании пришлось менять технологии производства трикотажа. Причина заключалась в росте цен на основное производственное сырье – хлопок. В «Силуэт-Классик» сработали на опережение еще три года назад, когда к номенклатуре корсетного белья добавили белье и верхнюю одежду из трикотажа и вискозы. По словам генерального директора компании Артема Гридина, сейчас объем производства этого товара составляет 20% от общего.

«Пришлось создавать новые модели, в которых хлопок можно комбинировать с другими материалами, – говорит он. – Важно было сохранить соотношение цены и качества, не допустить резкого скачка цен на наш товар. Некоторые фирмы-конкуренты прибегали к хитростям: например «химичили» так, что после первой же стирки их изделия превращались в марлю. Мы же, порой в ущерб себе, старались сохранить качество. И не жалеем об этом. Покупателей за время кризиса особо не убавилось».

Однако в «Силуэте» отмечают, что за последние три года наблюдали новую статистику порайонных продаж. Например, самые пассивные покупатели отмечались в Тракторозаводском районе, там, где находится заметно пострадавшее от кризиса градообразующее предприятие ОАО «ЧТЗ-Уралтрак», а также в предзаводской зоне Ленинского района. На фабрике даже шутят: «Хорошо, хоть москвичи не экономят. Столичные филиалы всегда приносят стабильный доход».

В итоге ООО «Силуэт-Классик» тоже удалось удержаться на плаву и не уйти в минус. Так, в 2009 году отмечался рост розничных продаж на три, в 2009 – на шесть, а в 2011 – уже на девять процентов. «Цифры небольшие, но стабильные. Благодаря хоть и небольшому, но приросту нам удалось полностью сохранить штат», – отмечает Артем Гридин.

А вот трудовой коллектив ЗАО «Обувная фабрика «Юничел» не только не сокращался, но и, наоборот, увеличивался. По словам директора фирмы Владимира Денисенко, прирост штата в 2010 году составил 150 человек.

«В советское время предприятия текстильной и легкой промышленности относились к группе «Б», то есть практически считались вторым сортом. Все финансирование и техперевооружение были направлены на тяжелую промышленность. Поэтому в 90-е годы швейные и обувные фабрики оказались неконкурентоспособны в сравнении с импортом. Особенно китайским. Он их просто задавил, – отмечает доктор экономических наук, профессор ЧелГУ Владимир Белкин. – Уцелели те, кто смог удержать соотношение качества и цены, привлечь дополнительный капитал, настроиться на новый лад. Красноречивый пример – челябинские «Юничел» и «Силуэт». Продажи у этих предприятий резко не упали и после так называемого кризиса».

Как известно, в 2009 и в 2010 годах правительство РФ активно внедряло меры экономической поддержки для отечественных промышленных предприятий. На текстильную и легкую промышленность времени и денег опять практически не осталось. Однако недавно все же был принят ряд постановлений о временном освобождении от импортных пошлин важнейших видов технологического оборудования, ввозимого для модернизации производства отечественных фабрик. Также решаются вопросы выделения средств из федерального бюджета для частичного субсидирования процентных ставок по кредитам, полученным для сезонной закупки сырья и материалов. Может быть, именно эти меры будут тем самым дополнительным спасательным кругом для предприятий легкой промышленности, который поможет им удержаться на плаву в штормующем море нестабильной экономики.