Андрей Волков, консультант по управлению и организационному развитию: «Находится организация в Чебаркуле или в Чикаго, особой разницы нет»

Затертая до банальности фраза – «Каждый мнит себя стратегом, видя бой со стороны». Чаще всего ее произносят с презрением либо с изрядной долей иронии, стремясь осудить некоего человека, раздающего какие-либо советы и кажущиеся не нужными пожелания. Между тем, далеко не каждому дано, увидев «бой» со стороны, подметить слабые и сильные стороны «воюющих», оценить и понять неверность стратегии и решиться дать совет, как ее изменить в лучшую качественную сторону. Давать советы в бизнесе – огромная ответственность, обыкновенного фантазера-прожектера в этой сфере раскусят в два счета, на кону – деньги. И если уж пользуются предприниматели услугами человека, раздающего пожелания «со стороны», значит, уверены в его профессионализме, значит, знают, этот стратег в «бизнес- сражениях» тоже все понимает. С челябинцем, делающим свой бизнес именно на профессиональном консультировании, 74.RU представляет сегодняшнее интервью. Знакомьтесь – Андрей Волков, консультант по управлению и организационному развитию предприятий.

- Андрей Владимирович, наверное, не ошибусь, если предположу, что россиянам и челябинцам, в частности, чаще все же приходится сталкиваться с понятием «политический консультант», нежели с понятием «управленческий консультант». Можно ли сказать, что последнее – это нечто новое, не успевшее еще прижиться?

- Понятие, может быть, и современное, но, по сути, институт управленческого консультирования существует очень давно. Если мы посмотрим на историю человечества, то обнаружим, что у человека, обладающего властью, практически всегда были советники. Первый пример удачного управленческого консультирования описан в Ветхом Завете, в притче о фараоне, Иосифе и семи коровах. Визири, звездочеты, шаманы – те же консультанты. А вспомните российский табель о рангах Петра Первого - там было такое звание как действительный тайный советник. У самого Петра Первого был Меньшиков. Если мы возьмем Ельцина - его ближайшим советником на определенном этапе была Татьяна Дьяченко. У Горбачева – Раиса Максимовна.

- Наверное, нужно развести понятия политический технолог и советник по управлению? Дьяченко и Раиса Максимовна – это управленческие консультанты?

- Отчасти, да. Хочу подчеркнуть, что консультант – это человек, который часто не имеет формальной власти в организации, но руководитель организации в той или иной степени к нему прислушивается и принимает решение с учетом тех советов, которые даются человеком «со стороны». Политтехнологи, как я понимаю, консультируют властные структуры государства или людей, которые собираются в них прийти. Если говорить о коммерческих организациях, то для них существует несколько видов консультирования: по управлению, по маркетингу, по финансам, по производству, по информационным технологиям и так далее. Что касается меня, я специализируюсь в вопросах, связанных именно с управлением: как организацией, так и персоналом предприятия.

- И все-таки, что такое управленческое консультирование по определению?

- Если давать некое научное определение, то можно сказать так: управленческое консультирование – это профессиональная помощь, состоящая в выявлении, анализе и решении проблем функционирования и развития предприятий. Консультанты дают рекомендации и вместе с руководством вырабатывают программы, позволяющие устранить выявленные проблемы. Можно сказать, что внешнее консультирование - это метод, с помощью которого происходит значительное повышение эффективности системы управления, благодаря чему организация становится более стабильной, управляемой и прибыльной. И еще. Консультанта приглашают не потому, что сами не могут решить проблему, а потому, что консультант поможет ее решить в более короткие сроки и с большей эффективностью. К тому же консультант независим, не имеет личных интересов на предприятии, обладает неизвестными предприятию технологиями и имеет опыт решения схожих проблем в других организациях.

- Было бы интересно услышать от вас сравнение: мировой опыт и Челябинская область в этом отношении...

- Для начала отмечу, что начинала наша страна приблизительно в одинаковых условиях с Западом. В 1918 году – вдумайтесь: разруха, гражданская война, но на создание института труда тогдашнее советское правительство, понимая важность этого института, выделило один миллион рублей золотом! Были тогда, конечно, и политические мотивы: нужно было показать, что социалистическая система хозяйствования не менее, а может быть, и более эффективна, чем западная. Тем не менее, до середины 30-х годов в науке об управлении мы шли, как и в генетике, кстати, приблизительно вровень. Потом - и это было подчинено политическим влияниям, Советский Союз значительно отстал от передовых западных технологий в области управления.

Если говорить о мировом опыте, могу сослаться на компанию «МакКинзи». В общей сложности у нее 1700 клиентов по всему миру. В частности она консультирует 85 компаний, входящих в сотню самых богатых компаний в мире. Контракты с «МакКинзи» стоят очень больших денег. Другой пример. Я регулярно выезжаю на учебу к западноевропейским консультантам. Я учился у Джона Карлая, который консультировал компанию «Де Бирс». Казалось бы, 80 процентов контроля рынка алмазов по всему миру! Тем не менее, компания консультируется. Разработки Джона Карлая использовали также «Сименс», «Филипс», «Моторола». Я учился у Лаури Салонена, он консультирует фирму «Нокия», ее высшее управленческое звено. Том Бойдел консультирует «Мерседес Бенц». Стив Бриалт консультирует европейское отделение самой дорогой в мире компании – «Дженерал Электрик», стоимостью 315 миллиардов долларов...

- Но вернемся в нашу большую деревню...

- Для меня вы задаете очень хороший вопрос. Иногда в качестве некоей отговорки, в силу нежелания или неготовности, в некоторых наших компаниях могут сказать: ну, это, мол, не для нас. Думаю, это абсолютно неверно. Что такое организация? Это совокупность людей, материальных ресурсов, которые действуют на основании определенных правил и процедур для реализации конкретных производственных задач или целей. У любой организации есть некое исходное состояние и есть желаемое состояние – то, в котором хотели бы видеть свою организацию ее руководители и сотрудники. Вопрос: исходное и желаемое состояние - это одно и то же? За мою семилетнюю практику я встретил только одного руководителя, который сказал: «Да». На мой взгляд, это профессиональная смерть для руководителя. В подавляющем большинстве люди говорят, что исходное и желаемое это разные вещи.

Хорошо, а что же такое организационное развитие? Это целенаправленный, заблаговременный перевод организации из исходного состояния в желаемое. Находится организация в Чебаркуле или в Чикаго - особой разницы нет. Есть разница в понимании важности этого процесса. Чаще же всего руководство фирм реагирует, когда уже что-то стряслось. Реальный пример из Челябинска: работает-работает организация, трудится в ней примерно 200 человек. Потом, с точки зрения руководителя, «ни с того, ни с сего», 20 человек поднимается и уходит. 20 человек – 10 процентов организации! Для руководителя они становятся предателями.

Но на самом деле такие вещи не происходят на пустом месте: чтобы вдруг все 20 человек с утра проснулись и решили уйти. Такого не бывает. Это значит, что были какие-то сигналы, обращения, которые были игнорированы. И только после того, как что-то рухнуло, организация начинает шевелиться, руководство - спрашивать оставшихся сотрудников: «А что же не так?» А время-то упущено, и люди потеряны. Как правило, уходят самые лучшие, причем на тот же самый рынок, и составляют конкуренцию той компании, из которой ушли.

- Если проблема возникает не на пустом месте, то на каком же?

- Одна из наиболее встречающихся проблем состоит в том, что у большинства наших предприятий нет механизмов регулярного менеджмента. Организация работы в таких компаниях отличается от того, как это должно быть, так же как «Запорожец» от «Мерседеса», или как партизанский отряд от частей регулярной армии. Не могу сказать, что Челябинск в плане бизнеса это что-то отсталое. Это не деревня. Да, по некоторым позициям есть отставания на два-три года от Москвы, но они не настолько значительны, как это кажется на первый взгляд.

- А вы можете назвать какие-нибудь челябинские предприятия, которые уже пошли вслед за мировым опытом и пользуются услугами консультантов?

- Мне сложно судить обо всем Челябинске, но по той информации, которая у меня есть, выходит, что это внушительный список. Могу назвать тех, с кем я работал или работаю: это компании «Люкс вода», «Янус», «Аланта», «Алькор», «Молния», «Союзигрушка», «Инженерный центр», гипермаркет «Теорема», «Уралпромбанк», банк «Снежинский». В общей сложности более 60 предприятий.

- Вы называете себя независимым консультантом?

- Можно сказать и так. Еще я читаю лекции в Уральской академии государственной службы.

- Вы единственный в своем роде?

- Думаю, что нет. Я предполагаю, что сегодня в Челябинске есть люди, которые работают над какими-то проектами в индивидуальном порядке. Но я о них не слышал.

- Почему вы не работаете в консалтинговом агентстве?

- А я с ними сотрудничаю. Меня привлекают к работе под конкретный проект.

- Тем не менее, вы их конкурент?

- С некоторыми фирмами мы пересекаемся, а с некоторыми нет. Если взять «Стратум консалтинг» - я неоднократно слышал о них хорошие отзывы - с ними мы практически не пересекаемся. Они работают в сфере финансового консультирования. Я не слышал, чтобы они напрямую затрагивали вопросы управленческого консультирования, то есть область управления организацией и управления людьми.

- А кто затрагивает?

- «Южно-Уральская коллегия консультантов», фирмы «Содействие», «Метод», «Орта».

- Руководители предприятий, куда предпочитают обращаться: туда или к вам?

- Мне сложно судить, это зависит от личных предпочтений руководства. Но если опять же обратиться к мировому опыту, доход шести крупнейших консалтинговых компаний мира составляет 30 миллиардов долларов. Точно такую же сумму зарабатывают независимые консультанты со штатом сотрудников от одного до трех человек. Работа с консалтинговой фирмой имеет свои преимущества и недостатки, как, впрочем, и работа с независимым консультантом.

- Какие недостатки у консалтинговых агентств, по-вашему?

- Боюсь, что за эти слова мои коллеги могут мне по шапке надавать. Если это даже небольшая консалтинговая компания, довольно часто бывают ситуации, когда переговоры ведет один специалист, а работу выполняет другой, что приводит к потере информации, поверьте моему опыту. Второй момент: накладные расходы. Компания вынуждена держать штат сотрудников, того же секретаря, она обязательно арендует помещение и прочее, и прочее. В-третьих, нередки случаи стандартного подхода к клиенту. Одно из преимуществ консалтинговых агентств, но это касается крупных фирм, которых, на мой взгляд, в Челябинске нет, - это более широкий спектр услуг, возможность замены какого-нибудь специалиста по просьбе клиента.

- У независимых консультантов расценки ниже?

- Не всегда. Но одно дело работать с группой людей, другое - индивидуально с одним человеком. Как правило, организационные вопросы решаются значительно быстрее. Недостатком, может быть, является достаточно узкая специализация. Однако, некоторые компании не зря называются, предположим, «Павлуцкий и партнеры», «Джон Карлай и партнеры». Такие консультанты компенсирует недостатки тем, что они знают тех специалистов, которые могут работать совершенно в других сферах деятельности и могут быть приглашены для разрешения какого-то вопроса. И я так делал: у меня есть несколько человек, с которыми я в случае необходимости работаю.

- Тем не менее, вы не называетесь «Волков и партнеры»...

- Пока нет. Возможно, когда-нибудь это будет. Это очень логичное название, потому что такая вещь как консалтинг очень персонифицированная. «Вот так этот семинар проведет только этот человек. Только эта компания может сделать то-то, то-то и вот так». В средние века многие мастера при ремесленном производстве ставили клеймо на свои изделия. Сами по себе долото и молоток бесполезны, если нет навыков. И ремесленники долгое время добивались признания в профессиональном сообществе.

- Делали бренд...

- Отчасти да, конечно. И понимаете, есть специфичные профессии: архитекторы, юристы, консультанты, где подход действительно очень индивидуален, очень отточен.

- Обращение к управленческому консультанту носит рекомендательный характер?

- Чаще всего, конечно, да. Либо что-то слышали, либо видели результаты работы. В моей практике была одна уникальная ситуация. Меня нашла руководитель одного из предприятий. Мне стало интересно, как она меня нашла, а она говорит: «Андрей Владимирович, знаете, мы семь лет назад встречались. У меня остались ваши раздатки, которые вы мне тогда предлагали». Она мне их даже показала, семь лет хранила.

- Вы что оканчивали?

- Я окончил Школу консультантов при Академии народного хозяйства в Москве. На мой взгляд, это единственное учебное заведение, которое дает добротное базовое образование. Плюс семинары. Плюс организации, в которых я работал, я учусь вместе с ними.

- Что вас подвигло поступить в Школу Академии народного хозяйства?

- Еще с 91-го года я начал ходить на семинары, которые в частности организовывал Сергей Быков. Тогда приезжали известные тренеры, которые занимались таким направлением как НЛП: нейролингвистическим программированием - не такое на самом деле страшное слово, как его малюют. Эта технология, действительно, очень эффективна. В частности, «Прорыв» базируется на технологиях НЛП.

- А «Прорыв» вы не проходили?

- Нет. Я интенсивно занимался НЛП. В 1997-м году один из тренеров пригласил меня на семинар, посвященный вопросам управленческого консультирования. Дело в том, что консультирование по управлению и НЛП во многом технологически похожи. Знаете, я обратил внимание на одну вещь. Тогда, в 1997 - 1998 году заказов на проведение семинаров было очень много. Но особенность состояла в следующем: приходишь в организацию, проводишь один, два, реже три семинара. Отзывы – хорошие, пожимали руки: «Все замечательно». А продолжения не было. Я недоумевал: почему?

И сделал вывод. Руководители рассчитывали: проведем один-два «семинарчика», и прибыль организации автоматически возрастет если не в два раза, то на 150 процентов точно. А этого не происходило, да и не могло произойти. Потому что обучение персонала - это лишь один из семи блоков, составляющих организацию. Не воздействуя на остальные блоки, существенно повысить прибыльность организации практически не реально. Это и подтолкнуло меня заниматься оргконсультированием.

- Назовите, на ваш взгляд, основную проблему южноуральских топ-менеджеров.

- По работе, из общения с коллегами, я сделал вывод, что у большинства руководителей не только в России, но и за рубежом нет понимания организации как целостной системы, что невозможно изменить что-то одно, не затронув других элементов. Это одна из причин того, что большинство нововведений в организациях заканчиваются ничем. Приглашает руководитель консультанта и говорит: «Хочу, чтобы были прописаны должностные инструкции». Спрашиваешь его «И что вы ожидаете?» Большинство руководителей убеждены: напиши должностные инструкции, и все будет хорошо! Такого не было, нет, и не будет. Почему?

Для ответа на этот вопрос можно использовать знаменитую модель компании «МакКинзи». Организация состоит из семи тесно взаимосвязанных блоков: стратегия, структура, состав работников, сумма навыков, стиль руководства, системы, совместные ценности. Первый блок: будущее организации. Организация должна знать, куда она идет. Одна из типичных проблем российского бизнеса: организация не знает, куда она движется.

- То есть живет одним днем?..

- Как правило, одним днем. Руководители убеждают себя и сотрудников в том, что узнать, куда мы идем, в принципе невозможно. Один из аргументов – якобы, у нас все так быстро меняется, что ничего невозможно спрогнозировать. Это неправда. Не так все быстро меняется, это, во-первых: страна вышла на определенный период стабилизации. Во-вторых, особенность стратегического управления как раз и состоит в том, что чем более непредсказуема среда, окружающая организацию, тем выше потребность в стратегическом планировании. Стратегии нет, ориентиров нет к чему это приводит? Организация не готова и не готовится к тем изменениям во внешней и внутренней среде, которые можно спрогнозировать.

Буквально недавно общался с директором одной риэлторской фирмы. Сотрудница, 68 лет, попала в больницу - сразу продажи упали в три раза! Этого, что, нельзя было предвидеть? Другой момент: организация, которая не видит своего будущего, очень неэффективно начинает использовать свои ресурсы. Вспомните американские фильмы, где спецназ или какая-то группа пытается что-то захватить. С чего она начинает работу? Они что, все вот так вот рванули и побежали? Ничего подобного. У них весят планы, фотографии объектов. И все четко расписано: кто на какой секунде что делает. А в организациях часто наблюдается бездумное расходование ресурсов. Иногда фирма начинает хвататься за огромное количество проектов и гибнет под их обломками. И наши челябинские компании это уже демонстрируют, и не одна.

- Какие?

- Лучше этого не указывать... Есть еще один аспект. Знаете, что часто спрашивают наши руководители? «А вот как бы сделать так, чтобы люди болели за дело? Чтобы команда была?»... Особенностью великих компаний всегда было то, что люди, в ней работающие, представляют себе, что они хотят видеть, куда они идут. Я придумал гимн для управленцев-руководителей высшего звена. Гимн такой: «Позови меня с собой, я приду сквозь злые ночи, я отправлюсь за тобой, что бы мир мне не пророчил. Я приду туда, где ты нарисуешь в небе солнце»...

- Это не вы придумали...

- Да, но – позови меня с собой! Мы куда идем? Ну, хотя бы как в том мультфильме: «Побежали, там много вкусненького!» А руководители не могут сказать персоналу: как побежали... Зачем побежали?! Для чего? Есть убеждение, что люди работают только за деньги. Это неправда. Да, деньги очень важны, но для некоторых людей важно и сознавать, что они делают что-то важное в жизни. Как можно людей сплотить, если ничего нет: ни целей, ни привлекательного будущего? А ведь все компании, достигшие серьезных успехов – все! – страстно горели какой-то идеей. Пример. Президент компании «Кимберли Кларк» созывает высшее управленческое звено и говорит: «Давайте устроим минуту молчания». Все недоуменно встали, постояли. Потом президент говорит: «Садитесь, это была минута молчания по компании «Проктер энд Гэмбл». И народ так: «Йес!» Типа: «Мы их сделаем!» Они их не сделали, конечно, но то, что они достигли феноменальных результатов, это бесспорно.

- Перед нашей беседой вы выразились: «Самая большая коммерческая тайна организаций - это тот бардак, который там творится»...

- Да, но это не моя фраза. Ее сказал заместитель директора одной челябинской компании, отказавшись при этом со мной работать. И вот здесь я бы хотел сказать об организационной структуре. У нас очень часто под этим словосочетанием подразумевается нечто, написанное в присутствии консультанта от руки. Часто, когда я спрашиваю: «Есть ли у вас организационная структура?», мне говорят: «Сейчас я ее нарисую»! И начинают рисовать: первый кружочек в центре – «я», руководитель. С какой-то стороны – секретарь. И дальше: главный бухгалтер, отдел снабжения, отдел сбыта и прочее, и прочее. На самом деле это вовсе не организационная структура.

Есть четкие технологии, как ее нужно описывать. А если оргструктуры нет, получается следующее: во-первых, часть функций в организации регулярно проваливается. Когда одна из челябинских организаций начала описывать свою организационную структуру, сотрудник прибежал ко мне и говорит: «Андрей, мы, наконец, это поняли!» Я говорю: «Что?» – «Мы поняли, почему у нас в факсах постоянно заканчивается бумага, а в принтерах - тонеры. Функция обеспечения офиса расходными материалами есть, а человека, который отвечает за это – нет!»

- Для того чтобы это понять, нужно было приглашать управленческого консультанта?

- Парадокс, но это только одно из следствий описания организационной структуры. Вторая вещь: если нет оргструктуры, происходит пересечение функций. Опять же практический пример. Провожу организационную диагностику на предприятии, занимаюсь сбором информации, беседую с сотрудниками. Фирма занимается продажей алкоголя. Приходит начальник отдела сбыта и говорит, я утрирую: «Портвейн ставим по 3,62», - и уезжает. Через полчаса приезжает директор по маркетингу и сбыту и говорит: «Портвейн ставим по 3,58». Сотрудники спрашивают у меня: «А нам кого слушать?» Третья вещь: если нет организационной структуры, очень часто нарушается так называемый бизнес-процесс, последовательность работы. В частности, что обнаружила компания «Аланта»? Некий документ приходит в одно из подразделений - уходит в другое подразделение. И непонятно: кто его в этом отделе должен прочитать, что с ним делать, куда его дальше отправить? И спросить-то даже не с кого.

И вот смотрите: стратегия и структура. Они очень тесно между собой связаны. Структуру организации нужно создавать под конкретные цели. Пользуясь военной терминологией, если ты собираешься поражать противника на дальнем расстоянии, тебе нужна снайперская винтовка; если это средний и ближний бой - автомат; а если ты десантник - короткоствольное оружие... Этого понимания очень часто нет. У нас, если и пытаются описать структуру, о будущем не думают.

- А о персонале?

- В организациях очень часто провалена работа с персоналом. Часто она ограничивается двумя-тремя функциями: найти сотрудника, определить уровень его зарплаты, иногда, может быть, обучение, и еще увольнение, все. У нас человека обычно подбирают на работу, когда он нужен, как вы думаете, когда?

- Когда же?

- Вчера. Он вчера должен был бы быть на работе. А сегодня только еще дается заявка в кадровое агентство. Другой вопрос: критерии отбора. Пришел человек – «Он мне понравился». Что значит понравился? Как профессионал понравился? Или как человек? Или как представитель противоположного пола? Нет этих критериев, как правило, а потом организация удивляется: почему у нас такая текучка кадров? Потому что иногда в организацию приходят люди, которые там никогда не должны были быть. Я не говорю о проверке их на благонадежность, это отдельный разговор. Речь о том, что эти люди в принципе не будут работать в такого рода организации. Тем не менее, их принимают, и на них тратятся огромные ресурсы. Еще момент. Приняли человека на работу, и вот он пришел в компанию. Сам был свидетелем подобной сцены: выходит этот новичок, директор его представляет: «Вот ребята, это Сережа, прошу его любить и жаловать». И Сережа садится на свое свежеобретенное рабочее место. Знаете, что у него на лице было написано?

- Могу представить...полная прострация...

- А я бы это назвал – му-уу-ка. Именно му-уу-ка. «Кто это? А это кто?»

- «Где я?»...

- Да, «Где я? Что я должен делать?» Он ничего не знает: что здесь принято, что не принято? Можно уходить ровно в пять или нельзя? Может быть, здесь так заведено, что нельзя уходить ровно в пять? Ну и элементарные вопросы: где туалет, когда можно пойти пообедать? Западный менеджмент давным-давно понял важность адаптации нового работника: в минимальные сроки «включить человека в розетку», чтобы он начал нормально эффективно работать. Это касается и ситуаций, когда человек идет на повышении. Пример: женщина 15 лет проработала в отделе на одном из златоустовских заводов. Ее – бах! - и назначают начальником этого отдела. Представьте ее состояние: до этого она была со всеми наравне, теперь должна стать начальником. Эта женщина была в очень тяжелом психическом состоянии. А ведь ее можно и нужно было подготовить.

- Стиль руководства южноуральских управленцев, какой он? Можно ли выделить какие то типы, подвиды?

- Нет, практически невозможно. В общей массе они достаточно однородны. Преобладает жесткий авторитарный стиль. И это вынужденная мера, которая коренится в нашей российской культуре. У нас всегда ценился жесткий хозяин, который порол по субботам, и не потому что кто-то провинился, а для порядку. Суровый - но справедливый. Бьет -значит любит. Есть такое понятие: властная дистанция. Это то расстояние, на котором я интуитивно нахожусь, общаясь с руководителем.

Русский язык в этом отношении очень богат: можно проследить, как меняется властная дистанция через использование имени человека. «Владимир Васильевич, вы». Потом «Владимир Васильевич, ты». Потом «Владимир». Дальше «Василич». Следующие ступеньки -«Володя», «Вова», «Вован», «Вовка». В России всегда было принято, что между исполнителем и руководителем очень большая властная дистанция: общение через имя-отечество, на «вы». А в разных странах по-разному: в США, например, преобладает короткая дистанция. Посмотрите в фильмах: там сержант полиции может прийти к капитану и с ним поругаться. Вы можете представить, чтобы какой-нибудь сержант челябинской милиции пришел к начальнику РУВД и на таком уровне стал с ним разговаривать? Его бы уволили на следующий же день. Большинство наших руководителей демонстрируют жесткий стиль руководства, приближающийся к авторитарному. Одна их вещей, к которой нас приучили, это, как мне кажется, детское поведение: «барин приедет, барин рассудит»; КПСС все знает, как нужно, она все за нас решит. Поэтому жесткий стиль был долгое время оправдан.

Считаю, что смещаться в сторону демократического стиля можно тогда, когда персонал созрел, когда сотрудники становятся более профессиональными, ответственными, самостоятельными. В некоторых организациях это время уже наступило. Стиль руководства, конечно, определяется личностными особенностями первых лиц организации. Кстати, нередко руководитель на определенном этапе развития становится самым главным тормозом для дальнейшего организационного развития предприятия. На словах он может хотеть изменений, но реально к ним не быть готовым. Кроме того, в организации должны быть совместно разделяемые ценности.

- Корпоративные?

- Да. Количество людей может быть одинаково в разных организациях, похожа стратегия, структура. Люди наши в челябинские фирмы не с Луны сваливаются, не из Кембриджа приезжают. А вот корпоративные ценности, если они продуманы, если они взращиваются, делают организацию уникальной, непохожей на все остальные. Вроде две внешне одинаковые организации: в одну приходишь - хорошо тепло, в другую приходишь - плохо.

- Думаете, приживутся западные управленческие технологии в нашей среде? Российский менталитет и все такое...

- Мы очень часто думаем, что сильно отличаемся от других наций. Мне кажется, это миф или сильное преувеличение. Смотрите, все материальные и нематериальные вещи с той или иной скоростью приходят в Россию. 10-15 лет назад все трамваи в Челябинске были бело-красного цвета. Сейчас вы не найдете ни одного трамвая, который бы не был разрисован рекламой. В 1988-м году моя знакомая пошла в магазин «Молодежной инициативы». Там к каждому покупателю подходил продавец, чтобы познакомить со скудным ассортиментом нашего советского обувного производства. Знаете, что наши люди делали? Шарахались.

Помню, когда началась перестройка, и появились первые убогие ларьки, люди, знавшие Аркадия Ильича Пригожина, руководителя Школы консультантов, говорили: «И вот это рынок? И вот сюда ты нас звал?» Аркадий Ильич отвечал: «Ребята, вы подождите, это временно». И оказался прав. Сколько-то лет назад, я это помню, в мусорное ведро на дно, знаете, что клали? Газету. А сейчас? Мешок. А я помню, одна моя знакомая несколько лет назад дала мне такой мешок, чтобы я мог что-то донести, и сказала: «Ты мне его только верни. Это итальянский мешок для мусора». Так вот, если в той же Турции в магазине стоит набор продуктов, который я могу купить в «Молнии» или «Сезаме», почему вы тогда думаете, что системы управления, которые придуманы для того, чтобы это все производить и продавать, не универсальны? Да, какие-то нюансы, безусловно, существуют. Но есть принципы, которые работают везде. Обратите внимание, многие лидеры российского бизнеса уже освоили большинство современных управленческих технологий. Надо отдать должное некоторым руководителям, с которыми я работал не один год, они постоянно меняются.

- Например?

- Боюсь, кто-нибудь прочитает и скажет: почему меня не назвал?

- И все-таки?

- Для меня примерами таких изменений являются Дмитрий Бухарин, один из создателей «Молнии», Дмитрий Максаков, генеральный директор торгового дома «Уралэнергопром». С Максаковым мы работаем уже лет пять. Он меня приглашает, и каждый раз говорит следующую фразу: «Андрей, мы подросли, ты тоже вырос...» Он понимает, что на каждом следующем этапе развития ему нужен новый толчок. Мы встречаемся периодически, раз в полгода, и я вижу, как он меняется. И это те изменения, которые должны происходить в руководителях. Многие руководители думают так: если я создатель этой компании, то я самый хороший или продавец, или программист, или еще кто-то. Такие руководители сами занимаются продажами, проектированием и так далее, и так далее. Но в том-то и дело, что на определенной стадии развития руководитель должен выйти из роли «лучшего специалиста» и стать администратором, менеджером. Он должен начать внедрять и отстраивать механизмы регулярного управления. Это ломка, которая для многих руководителей проходит болезненно, а для некоторых не происходит вообще. Один из бывших клиентов рассказал мне такую историю: «Выходим мы с генеральным из офиса, а водитель проводит какой-то краткосрочный ремонт нашей машины. Генеральный, было, рванулся, чтобы самому все сделать, а я его схватил за руку и сказал: «Помнишь, что Волков нам говорил? Вот стой, терпи и руководи!» Это к тому, что некоторые руководители до сих пор живут иллюзией, что им проще и быстрее самому что-то делать, чем начать объяснять, как нужно.

- Андрей Владимирович, а вы бизнесом как таковым никогда не занимались?

- А как вы считаете, заниматься продажей семинаров - это не предпринимательская деятельность? Я был одним из создателей «Южно-уральской коллегии консультантов». Руководил кадровым агентством. До этого были два-три проекта...

- Что стало с двумя-тремя проектами, они не покатили?

- Почему, они были довольно успешны. Просто в свое время я занимался индивидуальной продажей, в частности, очистителей для воды.

- И что же, у них не оказалось будущего?

- Да нет. Я тогда и не задумывался о продолжении. Я вообще не собирался идти в бизнес. Тогда время было такое, 1992-1993 года - нужно было просто выжить.