Вячеслав Козлов, генеральный директор консалтинговой группы «Профессионал»: «Управление бизнесом – это оптимальное сочетание творчества и технологий»

Согласно последнему рейтингу консалтинговых фирм, подготовленному журналом «Эксперт-Урал», единственной челябинской компанией, попавшей в десятку наиболее динамично растущих консалтинговых агентств Уральского региона, стала консалтинговая группа «Профессионал», которая вошла в тройку лидеров. Она занимает в рейтинге 2-е место, сразу после крупного екатеринбургского агентства.

При этом среди всех участников исследования – уральских и западносибирских консалтинговых фирм (юридических, финансовых, ИТ, управленческих и пр.) – «Профессионал» стоит на 27 месте, что тоже является внушающим уважение результатом. Критерием отбора участников рейтинга стали показатели оборота за 2005 год. Так, прирост выручки от консалтинга за 2005 год у «Профессионала» составил 10-20%, что позволило занять второе место по объемам выручки за 2005 год в своем направлении консалтинга «Управление персоналом и его подбор».

О том, как компании удалось выйти на лидерские позиции, и о рынке консалтинговых услуг в целом мы беседуем с генеральным директором ООО КГ «Профессионал» Вячеславом Козловым.

– Вы довольны результатами исследования? Почему, на ваш взгляд, в рейтинг не вошли достаточно крупные и известные консалтинговые компании?

– К сожалению, не все активные субъекты рынка консалтинговых услуг смогли принять участие в опросе. Кто-то не имел возможности предоставить информацию, возможно, из соображений коммерческой тайны. Конечно, мы осознаем, что на рынке существует достаточно много сильных игроков с большим опытом. Но, несмотря на это, я считаю, что для молодой компании («Профессионалу» всего 2 года) результат неплохой. Мы заняли значимые для нас позиции в рейтинге, доказывающие, что «Профессионал» двигается в правильном направлении, и это стимулирует наше дальнейшее развитие.

– Вы работаете в сегменте business-to-business. Отличается ли алгоритм выхода на рынок в сегменте B2B от B2C?

– Да, безусловно. Первоначально, организации, которая только выходит на рынок B2B и не имеет узнаваемого бренда, необходимо привлечь двух-трех бюджетообразующих клиентов. То есть, прежде всего, обеспечить тот уровень доходов, который сразу же позволит покрыть расходы. Исходя из опыта, могу с уверенностью сказать: не стоит распылять свои усилия, пытаться работать с большим количеством клиентов и малыми бюджетами. Иначе вы рискуете столкнуться с другой проблемой – нехваткой внутренних ресурсов организации для реализации продукта. Сначала необходимо занять устойчивое место на рынке. После того, как это удалось, пора вкладываться в бренд.

А еще специфика рынка консалтинга заключается в том, что компания, оказывающая услугу, и компания-клиент решают для себя, по сути, схожие вопросы. У них во многом однонаправленные цели и интересы. Руководитель компании, работающей в сфере управленческого консалтинга, каждый день использует собственный продукт для решения тех же задач на своем предприятии, что и его клиент – оптимизация работы предприятия, развитие бизнеса, управление персоналом и так далее. Тогда как, например, человек, производящий йогурты, сам эти йогурты может и не покупать.

– Существуют ли подводные камни – те факторы, на которые прежде всего стоит обратить внимание в течение первого года работы на рынке?

– У молодой компании приоритетными задачами первого года являются вполне очевидные вещи. А именно: увеличение ассортимента продуктов, четкое распределение прав и ответственности сотрудников, четкое и понятное определение функционала, формирование положительной репутации на рынке и прочее.

Одним из основополагающих факторов успешности компании, по моему мнению, является жесткая учетная политика и политика распределения прибыли. Например, в КГ «Профессионал» с первых месяцев работы были введены системы планирования и учета (система бюджетирования, система учета взаимоотношений с клиентами, система сбора информации по продукту, система документооборота по предприятию и пр.). И по итогам первого года работы у нас был накоплен большой объем систематизированной информации, анализ которой позволил нам выделить свою нишу на рынке и принять ряд стратегически значимых решений.

На одном из первых собраний учредителей было решено распределять прибыль следующим образом: не более 30% отпускать на дивиденды, а оставшуюся часть вкладывать в развитие. В 2005 году акцент сделали на вложении в нематериальные активы (бренд, квалификация персонала, корпоративная культура и т.д.), что, безусловно, увеличило финансовую успешность компании в целом.

А в самом начале мы, прежде всего, сделали акцент на нескольких клиентах и предложили им комплексный продукт. Фактически взяли на аутсорсинг работу с персоналом крупных организаций. Это позволило нам, во-первых, расширить ассортимент консалтинговых продуктов, который мы предлагаем, во-вторых, заслужить определенную репутацию в бизнес-кругах, в-третьих, начать инвестировать в бренд и персонал.

– Качество продуктов, предоставляемых специалистами в области консалтинга, зачастую вызывает неоднозначную оценку клиентов. Как отличить малоквалифицированных специалистов от профессионалов?

– Причиной упреков в адрес некоторых консалтинговых фирм, на мой взгляд, является то, что не все консалтеры в полной мере владеют заявленными технологиями. Многие слабо представляют собственные возможности и ограничения, с трудом могут предложить систему оценки качества собственного труда и т.д. Все это приводит к тому, что у заказчика и исполнителя формируются завышенные ожидания друг от друга и от проекта. При этом ответственность между исполнителем и заказчиком распределяется неадекватно решаемым задачам. Могу лишь предложить перед началом любых консалтинговых проектов задавать вопрос: «Как мы будем измерять результат?».

– Всегда ли можно учесть все факторы, влияющие на результат консалтингового проекта?

– Согласен, что это достаточно трудно сделать, при этом всегда должен быть согласованный критерий оценки качества результата. Пример из нашей практики, когда удалось максимально учесть и исключить посторонние факторы. Мы разрабатывали и внедряли на предприятии заказчика систему обучения персонала. Была реализована первая часть проекта, в которой участвовали 2 группы по 50 человек в каждой: экспериментальная и контрольная. Обе были одинаковы по составу участников, работали в идентичных торговых представительствах, на одном рынке и т.д. (были идентичны друг другу). После проведения запланированного ряда мероприятий, объемы продаж в экспериментальной группе в среднем на 20% были больше, чем в контрольной, по отношению к прошлому периоду. Это говорит о том, что результат всегда должен быть измеряемым.

– Как вы можете сформулировать миссию вашего бизнеса?

– В течение двух лет мы руководствовались такой идеей – «Содействие развитию персонала в организации с целью гармонизации личностного и профессионального бытия». Но сейчас эта формулировка подвергается некоему переосмыслению. Я считаю, что теперь наша задача – не гармонизировать личностное и профессиональное бытие, а сделать так, чтобы была управляемая разница потенциалов, оптимальное напряжение, если хотите. Чтобы человек и предприятие в целом стремились двигаться дальше, постоянно развивались, ставили перед собой амбициозные цели и достигали их. Первая формулировка верна для стадии формирования, когда мы только еще осознаем – можем или не можем. А на стадии интенсивного роста требуется нечто иное.

Если обобщать, то задачей каждого нашего проекта является разработка и передача клиенту тех инструментов, благодаря использованию которых он может более эффективно управлять собственным предприятием: бизнес-процессами, существующими в организации, работающим персоналом или идеологией компании.

Например, на предприятии, которое занимается оптовой продажей слабоалкогольных напитков на территории Северного Казахстана, текучесть кадров среди торгового персонала составляла около 30% в месяц. После анализа ситуации было установлено, что причина заключалась не в системе привлечения или мотивации. Сложности начинались при адаптации сотрудников, в процессе введения нового сотрудника в должность. После разработки и внедрения новой системы адаптации на этом предприятии, текучесть персонала за оценочный период снизилась до 3-4% в месяц, что, естественно, положительно сказалось на финансовом результате.

– «Обучая – учимся», как говорили древние римляне. Сотрудники «Профессионала» занимаются развитием персонала фирм-клиентов. Готовы ли вы сами вкладываться в обучение своих специалистов?

– Продукт, который мы предлагаем клиентам – это технологии постоянного роста управляемости предприятия. И для того, чтобы гибко реагировать на изменения рынка, не терять свое конкурентное преимущество в этой сфере, люди, которые реализуют данный продукт, безусловно, должны иметь соответствующие знания, умения, навыки и опыт. Например, в 2005 году у нас была очень насыщенная программа обучения сотрудников, которая потребовала больших вложений. Она состояла из разных блоков: юридический, маркетинговый, знание самого продукта, финансовый, психологический. К тому же наши сотрудники периодически посещают семинары и тренинги наших коллег.

– Управление, по-вашему, – это технологии или творчество?

– Я думаю, и то, и другое. Есть управленческие задачи, в которых реализуется творческий потенциал. В первую очередь, это класс задач, связанных со стратегией. При этом даже здесь используются специальные технологии проведения стратегических сессий, разработки стратегии организации. А есть задачи, в решении которых практически все регламентировано (например, в бухгалтерии) – сделайте раз, сделайте два, получите три. Это технологии – а именно, конкретная последовательность действий, от которой не надо отклоняться. Думаю, что или то, или другое в чистом виде встречается крайне редко, в абсолютной массе своей – это оптимальное сочетание творчества и технологий.

– Закончите фразу: профессионал – это…

– Человек со стальным внутренним стержнем, мастер своего дела, знающий и глубоко разбирающийся в предмете своего труда, заряженный на успех.

Материал предоставлен журналом National Business.